Une question courante qui se pose dans notre travail avec les groupes de pairs PDG est de savoir comment les organisations doivent être structurées afin d'obtenir les meilleurs résultats. Le problème avec lequel les PDG sont confrontés est de savoir comment mettre les gens dans des positions où ils peuvent avoir le plus d'impact. Mais ce sur quoi nous coachons les PDG, c'est le fait qu'il n'y a pas de structure parfaite pour une organisation. Ou plutôt, la meilleure structure pour une organisation dépend entièrement de votre stratégie.
En d'autres termes, vous devez d'abord identifier votre stratégie. Ensuite, vous pouvez structurer l'organisation pour soutenir cette stratégie. : La structure suit la stratégie
Une belle illustration de ce que j'entends par là concerne une entreprise avec laquelle nous travaillons et qui fabrique des desserts et des confiseries haut de gamme. L'entreprise existe depuis longtemps, s'est développée rapidement et a évolué au fil des ans et comprend désormais plusieurs secteurs d'activité : vente au détail, vente en gros et commerce électronique. Au fur et à mesure que l'entreprise grandissait, les gens ont migré vers différents rôles de vice-président et de directeur - pas toujours pour une bonne rime ou une bonne raison. Les gens du titre ne semblaient pas toujours à la hauteur de leur responsabilité envers l'organisation.
Le PDG a donc décidé qu'il était temps de déplacer les gens et de réattribuer les titres. Mais il avait du mal à décider comment faire cela. Le problème, c'est que, comme la plupart des PDG, il a commencé avec les gens et a essayé de les brancher d'abord sur une nouvelle structure de personnes alors qu'il fallait travailler dans l'autre sens.
C'est alors que nous lui avons demandé de se pencher d'abord sur la stratégie de son entreprise. Ce qu'il a réalisé, c'est que chaque secteur d'activité faisait face à des clients et à des défis opérationnels différents. Le PDG a donc décidé qu'il souhaitait en fait gérer les trois secteurs d'activité différents en tant qu'entités opérationnelles distinctes afin d'obtenir les meilleurs résultats pour l'organisation dans son ensemble. C'est devenu sa stratégie.
Une fois la stratégie clarifiée, il pouvait alors restructurer l'organisation en créant de nouveaux postes de directeur général pour diriger chaque division, puis affecter du personnel à chaque unité opérationnelle pour soutenir le directeur général.
Il a commencé par créer des cases vides pour les différents postes dans un organigramme classique. Lorsqu'il a mis en place cette structure, il a pu commencer à remplir les cases avec les noms des personnes qui pensaient être les mieux adaptées pour ces postes.
Dans un scénario idéal, le nombre de cases que vous dessinez correspond parfaitement à votre stratégie et au talent de l'entreprise. Cependant, tout comme dans un jeu de chaises musicales, il est presque inévitable que quelqu'un reste toujours debout à l'extérieur d'une boîte lorsque la musique s'arrête. Dans ce cas, cela signifiait que le PDG se retrouvait avec plusieurs cadres et personnes pour lesquels il n'avait pas trouvé de place dans l'organigramme .
Cela l'a amené à prendre des décisions difficiles sur ce qu'il fallait faire avec ces personnes. Il pourrait soit leur créer des rôles supplémentaires s'il valorisait leurs compétences ou leur loyauté, soit, dans le pire des cas, il devrait complètement transférer ces personnes à l'extérieur de l'organisation.
Il n'y avait pas de bonne ou de mauvaise réponse évidente dans la prise de ces décisions, car chaque organisation est différente et vous devez vous adapter en fonction des défis et des opportunités auxquels vous êtes confronté à ce moment-là.
Bien que ces décisions soient toujours difficiles à prendre, elles sont plus faciles lorsque vous comprenez quelle est votre stratégie plutôt que d'essayer de vous fier aux personnes que vous avez et d'essayer de concevoir une structure autour d'elles. Il est beaucoup plus difficile de commencer avec un ensemble de cases avec des noms, puis d'essayer d'optimiser la stratégie de votre organisation autour d'elles. Lorsque vous faites cela, c'est presque une garantie que vous n'optimiserez pas vos performances.
Cela dit, il y a des moments où vous avez un talent exceptionnel dans l'entreprise et vous leur faites simplement de la place. Cela fonctionne généralement car les joueurs A trouvent généralement un moyen de contribuer, quel que soit le titre que nous leur remettons.
Si vous êtes humaniste, ça peut aller. Le but est de comprendre que si votre objectif est d'optimiser les performances de votre organisation, vous devez comprendre que la structure suit la stratégie.
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