À la 147e page de Atteindre le oui : négocier un accord sans céder , au début de la section « En conclusion », la phrase suivante apparaît : « Il n'y a probablement rien dans ce livre que vous ne sachiez déjà à un certain niveau de votre expérience. » Cette explosion de franchise peut sembler désarmante ou agaçante pour le lecteur, mais dans tous les cas, selon les normes des innombrables livres qui offrent des conseils d'affaires ou d'auto-assistance, c'est surprenant : la prémisse de tels titres est que vous en savez très peu, et tout ce que vous pensez savoir est complètement faux. Sinon, pourquoi achèteriez-vous le livre (ou son inévitable suite) ?
Les volumes spécifiquement consacrés à la négociation forment un sous-ensemble croissant de la catégorie des conseils tentaculaires, avec littéralement des dizaines d'exemples allant des mémoires de négociateurs célèbres aux explorations académiques remplies de tableaux et de graphiques. Des gourous autoproclamés comme Roger Dawson vendent également des amorces audio et vidéo, et il y aura presque certainement un séminaire de négociation Karrass de 900 $ organisé dans votre ville tous les jours. Les logiciels proposent des formations informatisées et les cours de négociation en école de commerce abondent. Des newsletters très spécialisées publient des conseils de négociation, de même que le revue de Harvard business . Personne n'a de chiffre de produit brut de négociation qui totalise les coûts agrégés de toutes ces instructions et de ces pourboires, mais comme John Baker, rédacteur en chef de Le magazine du négociateur , observe : « Il y a beaucoup de gens qui gagnent leur vie de cette façon.
Se rendre à Oui n'est pas exactement le texte fondateur des études de négociation, mais il a été en grande partie responsable de la conversion du domaine de spécialité raréfiée en fourrage pour un public pop. En 1981, date de sa première publication, les livres sur la négociation étaient rares. Vous pouvez négocier n'importe quoi , un livre bavard et amusant du consultant et « meilleur négociateur du monde » Herb Cohen, avait été publié quelques mois plus tôt, devenant un best-seller. La science de l'art de la négociation , un ouvrage scientifique du professeur de la Harvard Business School, Howard Raiffa, qui appliquait les idées de la théorie des jeux et de la décision aux entreprises, est sorti l'année suivante. Se rendre à Oui a vendu environ 3,5 millions d'exemplaires, et à ce jour vend environ 3 500 exemplaires par semaine. L'édition actuelle est sensiblement le même livre qui a été publié il y a 22 ans, et l'explosion des titres n'est pas la preuve d'une avalanche de nouveaux développements dans la théorie de la négociation. C'est une preuve, comme Se rendre à Oui Le co-auteur Bruce Patton dit que « les gens ont senti un marché ».
Le grand nombre d'offres suggère une remarquable variété d'approches sur le sujet : peut-il vraiment y avoir autant de choses à dire sur la négociation ? Et bien non. Même les auteurs les plus féroces et les plus décontractés partagent en réalité beaucoup plus de points communs qu'ils ne voudraient l'admettre. Mais chacun est utile à sa manière, et vous trouverez ci-dessous bon nombre des informations les plus utiles.
Comme la plupart des autres sources de conseils de négociation, Se rendre à Oui commence par dire que même si vous pensez que la négociation fait partie de votre vie, vous sous-estimez. « Tout le monde négocie quelque chose tous les jours », selon l'introduction. 'Nous négocions tous plusieurs fois par jour', G. Richard Shell fait monter la barre dans l'ouverture de Négocier pour l'avantage . De nombreux auteurs suggèrent que vous négociez avec vos enfants ou votre conjoint tout le temps. 'Votre monde réel est une table de négociation géante', écrit Cohen dans son livre. Patton et Se rendre à Oui Les principaux auteurs de , Roger Fisher et William Ury, avaient auparavant collaboré à un livre pour les médiateurs internationaux, qui est bien sûr un public plutôt restreint. L'idée de Se rendre à Oui était de traduire leur réflexion sur les accords de paix multilatéraux en leçons qui pourraient être appliquées à des formes de négociation plus quotidiennes. Le nouveau public serait composé de tous ceux qui ont déjà pensé qu'ils se faisaient avoir lorsqu'ils essayaient de plaider pour une augmentation, de se disputer avec des fournisseurs acariâtres, de vendre une voiture d'occasion ou d'acheter une nouvelle maison.
Se rendre à Oui offre une sorte d'archétype de ce que nous imaginons signifier par « négociation » : un client et un commerçant marchandent un plat en laiton, ce dernier demandant 75 $, le premier offrant 15 $. Les deux parties semblent avoir choisi un numéro à partir de rien dans l'espoir d'arriver au prix le plus avantageux au terme d'une série de concessions. La puissance de Nice , par l'agent sportif Ronald Shapiro et Mark Jankowski, résume cette vision commune comme 'Deux SOB enfermés dans une pièce essayant de s'empêcher de se faire jour'. Le seul choix est de jouer au hardball ou de se retourner.
D'une manière ou d'une autre, tous les experts vous conseillent de laisser derrière vous les baratins simples d'esprit basés sur le jeu et l'émotion et d'atteindre un nouvel état d'esprit, un état de rationalité presque zen. Dans Se rendre à Oui , le grand saut est de ne pas se concentrer sur votre adversaire et sa position, mais plutôt de négocier « sur le fond ». L'idée est d'« attaquer » non pas l'autre négociateur, mais le problème sous-jacent. L'accent est mis sur le fait de voir la négociation non pas comme un jeu à somme nulle, mais comme quelque chose qui pourrait être résolu en découvrant une « solution créative » que le simple marchandage obscurcit. Ceci est illuminé par la Parabole de l'Orange : Deux parties veulent chacune une orange et acceptent finalement de la diviser en deux. Mais il s'avère qu'un côté voulait simplement le jus, et l'autre côté voulait l'écorce. Si seulement ils avaient travaillé ensemble pour résoudre le problème, chaque partie aurait pu obtenir ce qu'elle voulait. La parabole de l'orange revient souvent.
Presque tous les experts approuvent l'utilisation du silence pur et simple comme stratégie de négociation.
Ce que les experts en pensent varie un peu, mais un point que presque tout le monde fait est que le résultat de la plupart des négociations a moins à voir avec la véhémence avec laquelle vous argumentez sur le moment qu'avec la façon dont vous vous êtes préparé à l'avance. Il vous est conseillé, partout, de faire des recherches approfondies sur la question. Combien les autres vendeurs vendent-ils ce plat en laiton ? Que facturent vos concurrents pour le service que vous proposez ? Combien une personne avec votre expérience est-elle généralement payée ? Ce que vous recherchez est une norme, et votre véritable objectif, bien sûr, est de trouver la norme qui vous suggère la meilleure offre.
Négocier pour l'avantage , le livre du professeur de Wharton G. Richard Shell, appuie souvent ses arguments sur des éléments tirés de la recherche psychologique. Par exemple, le « principe de cohérence » fait référence au besoin des gens de paraître raisonnables. Vous pouvez en profiter en « utilisation habile des normes » pour faire en sorte que d'autres personnes sentent qu'elles doivent utiliser vos normes pour se sentir raisonnables. Et plus vos normes semblent autoritaires, mieux c'est. Vous pouvez négocier n'importe quoi , probablement le plus divertissant des livres, saute toute allusion à l'érudition sur la tendance humaine à s'en remettre à l'autorité, citant à la place un vieil épisode de Candid Camera dans lequel un nombre surprenant de conducteurs d'autoroute confrontés au panneau 'Delaware Closed' se sont retournés. Et, bien sûr, vous voulez accorder une attention particulière à ce que votre adversaire veut vraiment.
L'autre élément clé que la préparation devrait vous donner, ce sont les alternatives. Se rendre à Oui parle d'arriver à votre BATNA, ou la meilleure alternative à un accord négocié. D'autres vous commandent de ne jamais, jamais négocier sans de bonnes alternatives.
Bien sûr, lorsque vous commencez à essayer d'appliquer des conseils sur la recherche à votre propre situation, vous pouvez rencontrer le problème d'informations limitées. L'une des choses qui nous fait nous sentir faibles en tant que négociateurs - et ce sont ceux d'entre nous qui se sentent faibles qui sont susceptibles d'aller chercher des conseils - c'est le sentiment que l'autre partie a plus d'informations que nous. Ce type dans le bazar vend de la vaisselle en cuivre toute la journée, tous les jours ; Je suis juste en train de passer et je n'ai pas pensé aux ustensiles de cuisine en laiton. Comment suis-je censé savoir qu'il a désespérément besoin d'argent pour payer le loyer à court terme de son étal ? Ou où puis-je trouver des ustensiles de cuisine alternatifs ?
Les conseillers qui sont les plus précis sur la collecte d'informations sont les mémorialistes - les négociateurs renommés offrant leur propre passé glorieux comme modèle que vous devriez imiter. Mais leurs anecdotes de la vie réelle n'aident pas toujours. Quand l'agent sportif Leigh Steinberg dit dans Gagner avec intégrité que vous devriez « vous entourer » d'une équipe d'assistance pour recueillir des informations, il a probablement raison, mais pas d'une manière qui vous aidera à obtenir une augmentation le mois prochain. Ce serait formidable d'avoir une équipe de 20 personnes, comme il le fait, pour vous aider dans chaque négociation, mais ce n'est probablement pas le cas. À un moment donné, il raconte une négociation avec les Vikings du Minnesota. Alors que l'équipe plaidait sa cause auprès de Steinberg, l'un de ses sous-fifres emporta sa présentation écrite dans une autre pièce, « élabora un ensemble détaillé de réponses et me les livra juste au moment où [l'équipe] terminait. » Ça sonne bien. Je vais essayer de m'en souvenir sur le parking des voitures d'occasion.
Lorsqu'il s'agit de faire face à votre adversaire de négociation, les conseils ont tendance à s'accorder sur un petit nombre de points pratiques et fondamentaux. En général, par exemple, les experts disent qu'il vaut mieux laisser votre adversaire faire l'offre d'ouverture. La puissance de Nice décrit un exercice des séminaires des auteurs, dans lequel les participants sont jumelés, chacun jouant soit l'« agent » soit l'« éditeur » dans l'élaboration d'un contrat de livre. Chaque paire d'agent et d'éditeur obtient le même ensemble de faits en conserve, mais les accords conclus par les paires vont de 550 000 $ à 2,95 millions de dollars. Les auteurs disent souvent qu'ils ont trouvé que le côté qui fait la première offre a tendance à ne pas faire aussi bien dans la négociation. Pourquoi? Parce que les gens sous-estiment souvent leurs propres forces et exagèrent celles de leurs rivaux. Vraisemblablement, la meilleure façon de gérer cela dans une vraie négociation est de mieux se préparer.
Sans surprise, la plupart disent également que vous devriez demander plus que ce que vous pensez obtenir. Les livres à consonance plus savante positionnent ce point comme demandant le maximum que vous puissiez raisonnablement défendre. Plus intéressant encore, alors que nous pourrions imaginer que le gagnant probable est celui qui fait une présentation énergique et autoritaire, les experts ont tendance à convenir que c'est faux : il vaut mieux écouter et questionner plus que blovier.
que fait le mari de natalie morales
En fait, pratiquement tout le monde approuve le silence pur et simple. Disons que vous êtes confronté à un adversaire qui se comporte de manière irrationnelle ; résister à la tentation de répondre de la même manière, conseille Se rendre à Oui . Vous pourriez répliquer avec une question (« Comment êtes-vous arrivé à ce chiffre ? ») ou vous pourriez ne pas répliquer du tout. 'Le silence est l'une de vos meilleures armes... La meilleure chose à faire est peut-être de rester assis là et de ne pas dire un mot.' Cohen est d'accord : « Vous forcez souvent l'autre personne à parler, ne serait-ce que par malaise » – et cette personne est susceptible de réviser sa position et de révéler des informations utiles au cours du processus.
Les questions, suggèrent les experts, sont utiles pour repousser la question de quelqu'un d'autre à laquelle vous n'êtes pas prêt à répondre. (Il est tentant d'imaginer deux négociateurs coincés sur le caractère crucial des requêtes, s'enfonçant dans une boucle infinie d'évitement des déclarations.) Et ils sont utiles pour déterminer quelle est la logique de l'autre partie - ce qui signifie que vous devriez poser des questions même lorsque vous pensez que vous savoir la réponse. Shell cite des études montrant que les négociateurs les plus performants sont également les personnes qui posent des questions et les auditeurs les plus persistants. « Vous obtenez souvent plus en découvrant ce que veut l'autre personne que vous ne le faites par des arguments intelligents à l'appui de ce dont vous avez besoin. » Comme il l'ajoute plus tard, « Cela ne fait presque jamais de mal de parler moins. »
Une technique psychologique consiste à exagérer l'importance des problèmes qui ne vous intéressent pas vraiment.
Les gourous de la négociation Roger Dawson et Chester Karrass, entre autres, soutiennent non seulement cette idée, mais notent que les questions commençant par qui, où, quoi, pourquoi et comment sont meilleures que les requêtes oui-non. Jim Camp, un coach en négociation dont le livre Commencer par non a été publié l'année dernière, donne des détails considérables sur les questions « interrogatives ». Par exemple « Quel est le plus gros problème auquel nous sommes confrontés ? » vaut mieux que « Est-ce le plus gros problème auquel nous sommes confrontés ? » pour la simple raison qu'il invite votre adversaire à donner plus d'informations. La pensée de Camp est que dans toute conversation, c'est l'auditeur qui a le pouvoir. « Les gens ont un faible pour parler », écrit-il, et les questions devraient « inviter l'adversaire à se livrer à cette faiblesse ». Se rendre à Oui exhorte le lecteur à formuler les questions conflictuelles de manière aussi neutre que possible pour éviter de sombrer dans des querelles émotionnelles : « Avons-nous payé trop cher ? » vaut mieux que 'Tu nous as foutu en l'air ?'
De nombreux experts proposent des exemples de jujitsu inquisitoire. Imaginez que votre adversaire, avant que vous ne soyez prêt, demande : « Quel est le prix que vous paieriez le plus si vous deviez le faire ? » Ce n'est pas une tactique rare, et c'est juste le genre de chose qui incite le négociateur anxieux à dire quelque chose de stupide (comme nommer un personnage) ou de peu impressionnant (comme un « Euh, je ne sais pas ».) Se rendre à Oui réponse : « Ne nous soumettons pas à une tentation aussi forte de tromper. Si vous pensez qu'aucun accord n'est possible et que nous perdons peut-être notre temps, nous pourrions peut-être divulguer notre réflexion à un tiers de confiance, qui pourra alors nous dire s'il existe une zone d'accord potentiel.
La puissance de Nice offre un autre exemple. « Si votre entreprise accepte de fusionner avec la nôtre, demande votre adversaire, combien de vos salariés peuvent être licenciés pour réaliser des économies d'échelle ? Votre réponse : « Laquelle de nos succursales conserveriez-vous et laquelle fermeriez-vous ? » Les auteurs écrivent que cette réponse astucieuse conduit à « un réel gain d'informations ».
Et en effet, ce sont des réponses très impressionnantes. Mais pouvez-vous vraiment vous imaginer dire quelque chose comme ça à distance dans le feu de la négociation ? Quand on vient de vous demander quelque chose qui vous agace vraiment ? Au milieu d'un deal que vous voulez vraiment conclure ? Et si vous ne vous voyez vraiment pas montrer ce genre d'équilibre, est-il possible de vous changer si profondément ?
L'attrait du style « gagnant-gagnant » est évident : vous pouvez obtenir ce que vous voulez sans être un crétin. Mais un certain nombre d'experts rivaux se délectent de prendre des photos de cette approche. Roger Dawson renifle que la parabole de l'orange est belle, mais dans le monde réel de telles solutions soignées sont rares. Même La puissance de Nice avertit que la pensée gagnant-gagnant est souvent « une excuse pour le perdant pour se rendre ». Vous pouvez avoir une assez bonne idée de ce que pense Jim Camp Se rendre à Oui du titre de son livre, Commencer par non . À l'intérieur, il est plus direct. Il cite le Se rendre à Oui définition d'un accord sage - 'Un accord qui répond aux intérêts légitimes de chaque partie dans la mesure du possible, résout les conflits d'intérêts équitablement, est durable et prend en compte les normes de la communauté' - comme quelque chose qui pourrait fonctionner dans un monde parfait. Mais dans ce monde, dit-il, c'est « désespérément malavisé », « bouillie » et « boiteux », un style utilisé par les « amateurs naïfs » qui «vous fera tuer», car votre adversaire peut attendre pour exploiter votre recherche de faire des compromis. Comme si cela ne suffisait pas, il poursuit en disant que l'approche gagnant-gagnant est « en partie responsable » de la « bonne quantité de médiocrité dans les affaires américaines » aujourd'hui (voir « Un coach en négociation peut-il m'aider ? » page 78) . Se moquant de ses rivaux de la tour d'ivoire, Camp affirme qu'il est là-bas dans les tranchées, entraînant de vrais cadres à travers de vraies négociations.
Chaque fois que l'un de ces experts se lance dans une stratégie gagnant-gagnant, le lecteur commence à s'attendre à l'arrivée imminente d'une liste concise de trucs secrets du métier - cinq petites choses que nous pouvons mémoriser pour devenir de meilleurs négociateurs sans un effort énorme qui change la vie . Cette liste ne se matérialise jamais. Dawson est peut-être le plus proche, préconisant diverses manières d'agir parmi ses tactiques. Ses manœuvres les plus amusantes consistent à s'assurer que vous reculez visiblement devant les propositions de l'autre partie, et qu'à la fin d'une négociation que vous pensez avoir gagnée, vous devriez dire quelque chose comme : « Wow, vous avez fait un travail fantastique en négociant cela. » Vous étiez brillant. L'une des techniques psychologiques de Cohen consiste à exagérer les choses qui ne vous intéressent pas vraiment : lorsque le vendeur de réfrigérateurs a fini de réciter les 32 couleurs disponibles, à votre demande, vous devriez être déçu et laisser échapper : « C'est ça ? Nous avons une cuisine psychédélique. Ces couleurs sont beaucoup trop carrées.
Mais en fin de compte, beaucoup de potshots intra-gourou sont eux-mêmes un peu théâtraux. Camp écrit que l'importance des questions est « négligée dans tous les autres livres sur la négociation que j'ai jamais vus », alors que, bien sûr, il s'agit d'un conseil permanent. Dawson conclut Les secrets de la négociation de pouvoir en prônant, entre autres, des accords gagnant-gagnant : « Au lieu d'essayer de dominer l'autre personne et de l'amener à faire des choses qu'il ne ferait pas normalement, je pense que vous devriez travailler avec l'autre personne pour comprendre vos problèmes et développer une solution avec laquelle vous pouvez tous les deux gagner.'
Il s'avère que même ceux qui mettent l'accent sur des comportements et des attitudes de négociation particuliers voient ces choses non pas comme des manœuvres creuses, mais comme les traits de performance naturels du négociateur le plus intelligent que vous devez devenir - grâce à une meilleure préparation, une pensée rationnelle, etc. Considérons, par exemple, « l'effet Columbo » décrit par Camp. Cela revient à bercer votre adversaire pour qu'il vous sous-estime et devienne trop confiant. Vous pourriez laisser tomber votre stylo, par exemple. Columbo, souligne Camp, « a résolu tous les crimes » de cette façon. Le livre de Dawson cite également Columbo comme modèle. Aucun des deux auteurs ne s'attarde vraiment sur le fait que le brillant détective est un personnage fictif.
En lisant la suggestion de laisser tomber votre stylo, il est tentant de caractériser Camp comme le Stanislavski de la pensée-négociation. Mais il ne veut pas que tu agis différemment de toi, il veut que tu le fasses devenir différent. Il propose une multitude de techniques – « inversion de marche », « redressement à blanc », « peinture de la douleur » de votre rival, etc. – dont certaines sont plus faciles que d'autres. Un simple : s'adresser à des adversaires avec un titre honorifique les élève inutilement, alors tenez-vous-en aux prénoms. Un plus difficile : jamais besoin de rien ; surmonter toute peur du rejet. Ce ne sont que de bons conseils, susceptibles de faire de vous non seulement un négociateur plus efficace, mais un être humain plus efficace. Mais cela ne facilite pas les choses.
Bien sûr, une grande partie de ces conseils dépend du type de négociateur que vous êtes en premier lieu. Dans Négocier pour l'avantage , Shell exhorte le lecteur à comprendre sa propre approche câblée de la négociation, peut-être au moyen d'un test psychologique comme cet instrument de mode de conflit de Thomas-Kilmann, qui vous dira si vous êtes un « concurrent » ou un « collaborateur .' Son point est que vous avez besoin de ce cadre à la fois pour que vous puissiez travailler avec ce que vous avez et pour que vous sachiez quels aspects de votre style pourraient vous causer des problèmes. Si vous êtes trop compétitif, vous devriez probablement en profiter ; si vous préférez simplement éviter de négocier complètement, vous devez vous convaincre que cette attitude vous coûte cher. Votre état d'esprit, dit-il, est plus important que la tactique : « Une négociation efficace, c'est 10 % de technique et 90 % d'attitude. »
Et de différentes manières, tous les conseils de négociation disent la même chose. Il semble que les meilleurs négociateurs ne s'appuient pas sur des personnalités écrasantes ou sur cette liste secrète de cinq astuces que tout le monde peut mémoriser, mais plutôt sur quelque chose de plus proche d'un état d'être spécifique. Shell suggère que pour adopter la bonne attitude, vous avez besoin de « réalisme, d'intelligence et d'estime de soi ». Power of Nice vous ordonne d'être un meilleur auditeur. Camp dit qu'une « haute estime de soi » est « absolument nécessaire ». Chester Karrass dit à peu près la même chose, notant que 'ce sentiment d'estime de soi devrait provenir d'une histoire de faire avancer les choses de manière satisfaisante'. Il note par ailleurs que les meilleurs négociateurs ont « la capacité de penser clairement en situation de stress ». Se rendre à Oui conseille un stoïcisme face aux attaques contradictoires qui est presque saint. « Découvrez ce que vous craignez le plus », conseille Dawson aux intimidés, « et faites-le ». Steinberg se décrit comme ayant (et le lecteur comme ayant besoin d'acquérir) « une clarté totale », une compréhension approfondie de soi-même, « la capacité d'être dans un état absolu de déni de la catastrophe ultime d'une négociation infructueuse, assurance, « une base de connaissances aussi complète que possible sur tous les sujets imaginables », « une endurance extraordinaire » et la capacité de « compter rapidement des chiffres » dans sa tête lors de la négociation. Combien de temps faudrait-il pour acquérir tout ça ? Camp est peut-être le plus honnête sur la difficulté d'adopter les changements de comportement qu'il recommande lorsqu'il cite des « théories de l'apprentissage » qui estiment que « nous, les humains, avons besoin d'environ 800 heures pour vraiment maîtriser un sujet complexe et les habitudes nécessaires à son application. '
Huit cents heures ! Ça a l'air horrible. Mais cela indique quelque chose qui est presque certainement vrai, à savoir que vous pouvez écouter ou lire tous les conseils de négociation que vous voulez, mais la seule façon d'acquérir l'aplomb sous pression pour utiliser ces conseils en temps réel est par une pratique approfondie. dans le monde réel. Et bien sûr, vous négociez peut-être déjà plusieurs fois par jour, mais vous quereller avec votre conjoint pour savoir qui fait la vaisselle ne vous aidera pas à diriger votre start-up vers un accord de fusion complexe. Les conseils sont gentils, et tous ces livres font des remarques utiles, mais ils ne vous transformeront pas en une personne différente. Dans le monde réel, cela prend un engagement en temps et en efforts que beaucoup d'entre nous feraient un pacte avec le diable pour éviter. Mais peut-être, à un certain niveau de votre expérience, vous le saviez déjà.
Encadré : Comment...
Fermer l'affaire
Lindsey McAlpine
PDG, The McAlpine Group LLC
Charlotte, Caroline du Nord
Il y a environ 14 ans, j'étais un jeune homme soucieux de travailler sur mon premier projet immobilier. J'ai rencontré un leader de l'industrie beaucoup plus âgé qui vendait un terrain à Charlotte. La perception de la capacité était la question clé dans la négociation, et sa perception était que ma capacité n'était pas là. Sentant cela, j'ai dit : « Regardez, j'ai un partenaire expérimenté. Je ne peux pas vous dire qui il est, mais il n'acceptera pas ces conditions.
Je me suis assis et j'ai attendu de voir quelle serait sa réponse. Puis il a dit : 'Laissez-moi y réfléchir.' Mais j'avais le sentiment qu'il n'allait pas me donner la réponse que je voulais. J'avais peur d'admettre que j'avais tiré une tactique sur lui. J'ai donc tenu bon et nous avons convenu de nous revoir le lendemain. Dans les 24 heures, j'ai dû aller chercher un partenaire. Mon objectif entier était de trouver un homme de plus de 50 ans avec des cheveux gris -- ce que j'appelle, à ce jour, ma tête grise. J'ai demandé à un ami plus âgé dans l'industrie de s'associer avec moi. Son seul rôle dans cette réunion 24 heures plus tard était de rester assis et d'avoir l'air mature. C'est tout ce qu'il avait à faire. Et tu sais ce qui s'est passé ? Le vieil homme a signé le marché. Nous nous étions déjà mis d'accord sur les points de base, mais mon équité de tête grise l'a poussé au-dessus.
Traitez votre adversaire avec respect et gagnez
Bernie Tenenbaum
Ancien président de RBT, filiale de Russ Berrie & Co.
Oakland, New Jersey
Après avoir acquis la société qui a fabriqué Koosh Ball, mon travail était de veiller à ce que les ventes et les bénéfices augmentent. Nous nous sommes rendus à Hong Kong pour rencontrer des fournisseurs clés afin de voir s'il était possible d'améliorer les prix, et nous avons testé l'intégrité du prix du fournisseur actuel avec un deuxième fabricant et avons découvert que nous pouvions obtenir les balles pour 3 cents de moins par balle. Ensuite, nous avons eu un dîner très élaboré avec le fabricant actuel et toute sa famille pour savoir s'il était possible de faire baisser son prix. Vous devez imaginer, nous sommes assis dans cette salle, 16 personnes autour de la table, et nous essayons d'accomplir trois choses. Premièrement, nous voulons avoir une bonne relation. Surtout en Chine, votre parole compte vraiment et l'honneur que vous rendez à votre partenaire signifie tout. Si nous étions entrés et avions dit : « J'ai acheté votre produit en second et je peux le fabriquer pour 3 ¢ de moins », il se serait peut-être éloigné parce que nous l'aurions embarrassé. Deuxièmement, nous voulions lui faire savoir que nous développions l'entreprise et qu'il y avait une opportunité pour lui de fabriquer plus de produits pour nous. Troisièmement, nous avons dû demander son aide. Nous ne lui avons jamais dit qu'il devait baisser son prix ; avons-nous demandé s'il pouvait faire quelque chose pour nous aider ? Il a compris ce que cela signifiait et il est revenu avec un prix inférieur d'un centime à la deuxième source.
Embaucher une étoile
Barbara Corcoran
Présidente, Le Groupe Corcoran
La ville de New York
Il y a douze ans, je n'avais pas le genre de vendeurs immobiliers haut de gamme qui attiraient des annonces ou des clients de plusieurs millions de dollars. Une femme travaillait pour une petite société immobilière qui a fait faillite. Elle était une productrice phénoménale – le miaou du chat, comme dirait ma mère – et tous les grands joueurs de la ville étaient après elle. Je la voyais comme un pont vers les affaires haut de gamme, alors j'en bavais à la bouche. J'ai supplié pour un rendez-vous. Elle a finalement accepté d'entrer, disant que j'avais l'air d'une « gentille dame ».
Je savais que mes rivaux dans de plus grandes entreprises lui offraient probablement le monde, et que la seule façon d'avoir une chance était de simplement me liguer contre elle. La veille de son arrivée, j'ai demandé à 15 de mes meilleurs vendeurs, les plus fidèles et les plus amoureux de Barbara de porter leurs meilleurs costumes et robes au bureau le lendemain. Elle est arrivée cet après-midi-là, agissant à juste titre d'elle-même. J'ai rampé. Lorsque je l'ai conduite dans notre salle de conférence et que j'ai ouvert la porte, tous mes meilleurs vendeurs étaient assis là. Je l'ai assise et j'ai dit : 'Voici quelques personnes qui travaillent ici. Ils vous diront ce qu'il y a de bien dans l'entreprise. Et je suis parti. Elle était si effrayée qu'elle n'est pas sortie pendant près de deux heures.
Cette nuit-là, elle m'a appelé et m'a dit qu'elle ne pouvait pas travailler ailleurs. J'ai commencé à faire travailler pour moi des vendeurs très haut de gamme et, en un an environ, j'ai converti mon entreprise en une marque de plusieurs millions de dollars. Cela ne serait pas arrivé si je n'avais pas conclu l'affaire avec mon premier vendeur haut de gamme. Aujourd'hui, elle est toujours mon best-seller.
Traiter avec un tyran
Marc Comiso
Président, Maison de la souris
San Francisco
C'était en 96 ou 97. Maus Haus était encore une très petite entité à l'époque, et nous venions de « gagner » un appel d'offres pour développer un site Web pour une très grande entreprise. L'entreprise nous a sélectionnés comme fournisseur gagnant, mais nous avons ensuite dû « négocier » avec le service des achats pour avoir le « privilège » de travailler avec eux. Ils voulaient que nous fassions une réduction générale de 20 % simplement parce qu'ils étaient une grande entreprise et devraient donc obtenir le statut de client « préféré ». Nous avons tenu bon car nous avions déjà intégré une remise de 20 % dans notre offre initiale. Mais les négociations étaient tendues et elles ont définitivement tiré le « tout le monde veut travailler avec nous » et « vous devez faire mieux si vous voulez travailler pour nous ».
En fin de compte, nous avons donné un peu sur la portée (c'est-à-dire que nous avons fini par inclure quelques éléments supplémentaires), mais nous avons tenu le cap sur le prix. Quand ils ont dit : 'Ce n'est que le début, alors donnez-nous une bonne affaire sur celui-ci et ensuite nous paierons le prix fort pour les futurs trucs', j'ai rétorqué: 'Garçon, plusieurs opportunités semblent merveilleuses, et nous soyez très excité à ce sujet -- tellement excité, que si vous payez le plein prix pour le premier, je vous donnerai des remises croissantes sur les projets suivants.' Cela a en fait fonctionné en ce sens que cela les a forcés à dire : « Eh bien, que diriez-vous de déterminer ce qu'est un accord équitable pour chaque projet ».
Obtenir du sang d'un vendeur
Marc Vadon
PDG, Nil Bleu
Seattle
Nous avons récemment pris la décision de réduire le prix de nos boucles d'oreilles en diamant pour offrir une meilleure valeur à nos clients. L'une des choses que j'aime entendre de la part des vendeurs, lorsque nous leur demandons de réduire leurs prix, c'est : « Nous ne gagnons déjà pas d'argent en vous vendant. » Je dis : 'Eh bien, écoute, peut-être qu'on devrait arrêter de faire affaire avec toi. Cela n'a aucun sens que nous vous poussions au point que vous feriez faillite. Notre entreprise, la vente de bijoux sur Internet, génère des marges beaucoup plus faibles que la plupart des entreprises de joaillerie. Leur réponse a été : « Nous allons tailler le crayon et voir ce que nous pouvons faire, mais il n'y a pas beaucoup de place ici.
quelle race est lauren londres
Ils sont revenus vers nous avec des concessions de prix assez modestes. Nous y sommes retournés et avons dit : « Écoutez, toutes les concessions que vous nous ferez, nous les rendrons à nos clients ». C'était une situation nouvelle pour eux parce que la plupart des entreprises allaient transformer cela en marges brutes. Nous leur avons donné les paramètres sur l'élasticité des catégories que nous pensions être et le prix que nous avons payé a baissé de près de 11% par rapport à notre point de départ. Nous avons tout transmis aux consommateurs et l'entreprise a progressé de 70 %. Nous sommes ravis parce que nos revenus viennent d'augmenter et, en plus, le fournisseur est ravi des résultats. Ils vendent tellement d'unités qu'ils gagnent plus d'argent à la fin de la journée.
Encadré : Le test ultime : un coach en négociation peut-il me coacher ?
Bien que Jim Camp ait écrit sur la négociation, il semble être le genre de personne qui ne croit pas que vous puissiez devenir un meilleur négociateur simplement en lisant quelques centaines de pages. En fait, toute son approche est basée sur un changement de comportement massif chez l'individu qui cherche à mieux négocier. Ce que je voulais savoir, c'est quelle différence Camp pourrait avoir sur un seul et mauvais négociateur : moi. Lorsque j'ai appelé pour prendre rendez-vous, un associé du camp de Camp m'a promis qu'une rencontre face à face avec le maître « bouleverserait » mon monde.
Désireux d'apprendre, j'ai rencontré Camp, 56 ans, chez lui à Vero Beach, en Floride. Avec une poignée d'employés dispersés dans tout le pays et sans bureau central, son entreprise « virtuelle », Coach 2100, conseille et encadre actuellement ses clients dans environ 130 négociations en cours. L'ancien pilote de l'Air Force est un gars costaud et sympathique, qui a l'air de prendre beaucoup de soleil. Aussi affable qu'il puisse paraître, il a également des choses provocantes à dire sur le jeu de la négociation tel qu'il est généralement joué dans les affaires américaines. Il soutient que la plupart des négociateurs sont trop disposés à faire des compromis, et il attribue cela à la façon dont certains adhérents gagnant-gagnant privilégient les « relations » plutôt que d'obtenir le meilleur accord possible – un style de négociation que d'autres, en particulier les négociateurs non américains, vont hors de leur façon d'exploiter. « Cela tue vraiment les entreprises américaines », dit-il.
Pour notre séance de coaching, nous nous sommes assis sur le pont de son bateau, un pont à berlines Sea Ray nommé Tigre lourd (l'indicatif d'appel de son escadron au Vietnam). Camp m'avait un peu préparé à l'aide d'un système de rétroaction intelligent sur le Web conçu pour aider à réfléchir à une négociation. J'ai raté mon premier test dans le système de camp lorsque j'ai exprimé ma « mission et mon objectif » comme « augmenter mes frais » de la part d'un de mes clients réguliers. Bien que j'aie lu le livre de Camp, qui insiste sur le fait que les objectifs doivent être « fixés dans le monde de mon adversaire », j'étais immédiatement revenu à une habitude égocentrique. Camp m'a poussé vers : « Fournissez à mes clients le plus haut calibre de talent d'écriture pour assurer leur succès à long terme. » Cela se fera en mettant l'accent sur mes contributions.'
Une ardeur excessive au compromis, affirme Jim Camp, « tue l'Amérique des entreprises ».
Quand nous nous sommes assis pour en parler, j'ai commencé à faire ce que je fais toujours à l'approche d'une négociation : deviner toutes les raisons pour lesquelles l'autre côté me rejettera. Il n'y a probablement pas d'argent dans le budget, mon travail est probablement remplaçable, etc. 'Regardez les hypothèses que vous faites,' interrompit Camp. Les suppositions sont un autre péché capital, et elles se confondent facilement avec la préparation. Il avait raison à ce sujet - je pensais que je me préparais, entrant intelligemment dans la tête de mon adversaire. Mais je n'avais recueilli aucun fait ; J'étais juste en train de me plonger dans un compromis.
Ensuite, il m'a aidé à réfléchir à un e-mail assez neutre que je pourrais envoyer à mon client et qui pourrait fournir des informations que je pourrais utiliser pour le grand moment, ce qui serait en fait mon cas en personne. Lorsque Camp a suggéré quelques lignes d'approche verbales, il sonnait bien. Je savais que je ne pourrais jamais l'emporter avec un tel aplomb et je le lui ai dit. « Vous pouvez intégrer cela dans ce que vous dites », a-t-il suggéré. « Commencez simplement par dire : « Écoutez, je sais que tout cela va mal se passer. » C'est une autre de ses stratégies, une volonté de paraître vulnérable ou « pas d'accord ». Vous seriez surpris, dit-il, de la fréquence à laquelle votre adversaire vous renflouera, entrant dans le vide embarrassant pour dire quelque chose comme « Non, vous allez bien vous débrouiller » et vous aidant réellement à faire passer votre message.
Et si je suis refusé ? De l'avis de Camp, ce n'est pas une raison de paniquer, car « non » est une bien meilleure réponse que « peut-être ». Un peut-être, soutient-il, est une évasion, mais un non vous donne quelque chose de concret à dire. 'Cela signifie que la négociation peut commencer', dit-il. Ce que je veux faire, continue-t-il, ce n'est pas simplement de me retourner et de l'accepter, mais d'avoir une image aussi claire que possible de la raison pour laquelle j'ai été rejeté, puis de dire que je veux y réfléchir et obtenir un engagement pour un autre ronde de discussion. (Plus tard, j'ai essayé un outil de pratique en ligne que Camp met à la disposition des clients : j'ai joué le rôle d'un programmeur informatique qui élabore des stratégies pour obtenir une augmentation, en choisissant parmi plusieurs choix la meilleure façon de formuler, de cadrer et de chronométrer mes interactions avec un patron distrait. J'ai encore pris des décisions insipides dans ce processus virtuel, mais dans l'ensemble, j'ai montré des signes d'amélioration.)
Il y a beaucoup de variables ici, en fonction de ce qui se dit en cours de route, et bien sûr, ce sera à moi de trouver le courage de traverser tout cela sans Camp là pour me donner un coup de pouce et souligner mon faux pas. Et évidemment, il est beaucoup plus difficile de trouver les mots justes en temps réel que de les choisir dans une liste informatisée dans le confort de ma propre maison.
Je ne sais pas si mon monde a été secoué, mais la session m'a aidé plus que je ne le pensais, juste en me concentrant sur exactement ce que Camp dit qui ne va pas avec trop de négociateurs aujourd'hui : une faiblesse pour le compromis dès le départ.
Encadré : Conseils de négociation des experts
Si devenir un bon négociateur demande plus d'engagement que de lire un livre, alors aucune liste de conseils rapides ne fera l'affaire non plus. Néanmoins, beaucoup d'entre nous sont si mal préparés à la négociation que même une poignée de faits saillants qui reviennent dans bon nombre des guides de conseils les plus populaires peuvent sembler révélateurs :
- Restez rationnellement concentré sur la question en cours de négociation.
- Une préparation exhaustive est plus importante qu'une argumentation agressive.
- Réfléchissez à vos alternatives. Plus vous pensez avoir d'options, meilleure sera votre position de négociation.
- Passez moins de temps à parler et plus de temps à écouter et à poser de bonnes questions. Parfois, le silence est votre meilleure réponse.
- Laissez l'autre partie faire la première offre. Si vous vous sous-estimez, vous pourriez faire un coup d'ouverture inutilement faible.
- Certains gourous préconisent un peu de comédie. Ayez toujours l'air rebuté par l'offre de votre rival. Jouez sur l'importance des facteurs dont vous ne vous souciez pas pour que cela semble plus important lorsque vous les concèdez. Ayez l'air plus confus que vous ne l'êtes donc votre adversaire vous sous-estimera.
Surtout, si vous voulez vraiment devenir un meilleur négociateur, ne croyez pas qu'il existe une solution miracle (comme cette liste). Changer votre état d'esprit et votre comportement devrait être le véritable objectif, et c'est une entreprise majeure.
Rob Walker a écrit pour Ardoise , Des détails , et Le magazine du New York Times .
