Lorsque nous avons lancé Pluralsight en 2004, les fondateurs étaient au centre de tout. Nous avions pour objectif de créer la plus grande plate-forme de formation technique au monde et il y avait beaucoup à faire pour nous y amener. Nous avons donc tous écrit le code pour créer notre premier site Web, rédigé certains de nos premiers cours et pris la direction des efforts de marketing et de vente. Il n'est pas exagéré de dire qu'en tant que fondateurs, nous étions impliqués dans tout. Nous avions nos mains dans chaque tarte à travers l'entreprise.
Cette phase de démarrage entrepreneurial s'est poursuivie pendant les 8 premières années de l'entreprise. C'était avant notre financement de série A, que nous avons délibérément attendu pour introduire jusqu'à ce que nous ayons confiance en notre propre capacité à générer des revenus pour soutenir l'entreprise. Comme de nombreux co-fondateurs amoureux de leurs nouveaux bébés, nous avons retroussé nos manches avec joie et porté autant de chapeaux qu'il fallait pour faire le travail jusqu'à ce que nous soyons pleinement convaincus que la croissance du personnel était justifiée.
Avance rapide jusqu'à aujourd'hui. Au cours des dernières années, nous sommes passés d'une équipe réduite à plus de 200 employés à temps plein. Certaines de ces nouvelles recrues ont rejoint notre équipe de direction - car même si nous aimions être au centre des choses, l'entreprise avait atteint un point où nous étions devenus un obstacle à la croissance. Nous savions que l'entreprise ne continuerait pas à se développer si nous ne nous en éloignions pas.
Nous avons donc commencé à remplacer les fondateurs, essentiellement, par une équipe de leaders de premier ordre qui pouvaient venir et faire un travail bien meilleur que ce que nous pouvions faire dans leurs domaines d'expertise. Cela exigeait un haut degré d'humilité et d'honnêteté de la part des fondateurs. La croissance de l'entreprise se poursuit et à chaque nouveau leader qui rejoint nos rangs, nous avons dû lâcher un peu plus les rênes. Le résultat? Plus on lâche prise, plus l'entreprise s'améliore ! Il s'agit d'un processus d'humilité que tous les fondateurs doivent expérimenter s'ils veulent que leur organisation connaisse un plus grand succès.
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Pour vous encourager à lâcher prise afin que votre entreprise puisse atteindre son potentiel de croissance maximal, voici trois étapes à suivre dès aujourd'hui :
Abandonnez le syndrome du one-man band. Il devrait y avoir une différence visible entre un entrepreneur en démarrage et un leader à un stade ultérieur. La plupart des entrepreneurs commencent leur entreprise comme des je-sais-tout, peut-être avec une touche de narcissisme. Pour fonder une entreprise, vous apportez généralement une vision solide et un ensemble diversifié de compétences pour faire décoller votre entreprise, notamment en matière de technologie, de vente, de marketing, de produit et de stratégie. Cette combinaison est vraiment ce qui fait d'un entrepreneur un entrepreneur.
Mais si vous essayez de rester un one-man band trop longtemps, l'entreprise se brise – elle ne parvient pas à évoluer. La clé est de reconnaître la distinction entre ce à quoi ressemble un entrepreneur au stade du démarrage et ce à quoi devraient ressembler les meilleurs dirigeants des grandes organisations au fur et à mesure qu'ils évoluent au fil du temps. Au fur et à mesure que votre entreprise grandit, évolue et se développe, elle a besoin d'un leader qui sache donner de l'autonomie aux différentes parties prenantes qui peuvent diriger l'entreprise plus efficacement dans chaque domaine. En d'autres termes, il a besoin d'un PDG qui peut renoncer à tout faire.
Embauchez des gens qui sont meilleurs que vous. La raison pour laquelle la plupart des dirigeants ont du mal à lâcher prise, c'est parce qu'ils croient qu'ils peuvent faire mieux. Ils ont l'impression d'en savoir plus que les autres en raison de leur rôle essentiel dans la formation de l'entreprise. Il est particulièrement difficile pour les entrepreneurs qui ont eu l'idée de l'entreprise - et qui en ont été le centre depuis le début - de devoir faire appel à d'autres dirigeants et de renoncer à leur point de vue depuis le front de certaines fonctions.
Mais même si c'est un point douloureux, les meilleurs dirigeants apprennent à le faire. En fait, ils apprennent souvent à aimer le faire une fois qu'ils commencent à faire venir des gens qui sont même mieux qu'ils ne le sont dans des domaines clés - des gens qui en savent plus qu'eux et de qui ils peuvent apprendre. Lorsque cela se produit, cela peut pousser l'entreprise à un tout autre niveau. Cette stratégie, dans un sens, «déverrouille» l'ensemble de l'organisation pour continuer à évoluer de manière beaucoup plus rapide et plus saine.
Même s'ils ne peuvent pas faire le travail mieux que vous, vous serez probablement toujours dans une meilleure position si vous pouvez déléguer la responsabilité et leur donner les moyens d'apprendre, de grandir et de s'améliorer au fil du temps. J'ai entendu d'autres dirigeants (qui comprennent bien ce principe) dire que si un nouveau dirigeant peut faire au moins 70 % aussi bien que son prédécesseur le premier jour, il est très probable que ce soit une victoire à long terme pour l'entreprise. Ne fixez donc pas vos attentes trop haut, en attendant la perfection de votre remplaçant.
Donnez aux autres dirigeants une autonomie totale. Dans le cadre du processus de lâcher-prise, les meilleurs PDG apprennent à faire confiance aux personnes qu'ils amènent dans l'entreprise pour devenir les futurs leaders. Cela ne peut se produire que si vous êtes prêt à donner aux nouveaux arrivants un large contrôle. Posez-vous la question : « Est-ce que je leur fais vraiment confiance au point de les laisser prendre des décisions difficiles ? Est-ce que je leur fais confiance pour apprendre ? Est-ce que je leur fais confiance pour grandir ? Est-ce que je leur fais confiance pour vivre leurs propres échecs ?'
Vos réponses feraient mieux d'être « oui », car si vous construisez une culture qui responsabilise vraiment les dirigeants que vous amenez, cela peut être une force incroyablement puissante pour l'entreprise. La culture que vous souhaitez développer est celle qui donne aux autres dirigeants une autonomie totale sans microgestion. Et cela ne s'applique pas seulement au PDG et à son équipe de direction. Le même principe peut s'appliquer entre une équipe de direction et les membres de son équipe, voire entre les équipes.
Nous testons souvent des moyens de lâcher prise en tant que leaders chez Pluralsight. Un exemple récent a été lorsque nous avons eu besoin de trouver un nouvel espace de bureau pour notre équipe d'ingénierie logicielle qui réside dans une ville différente de celle de notre siège social. Notre pensée initiale était qu'un membre de l'équipe de direction devrait prendre cette grande décision en raison de la somme d'argent à risque. Mais à cause de notre conviction de lâcher prise, nous avons décidé de repousser notre premier instinct et nous avons délégué la décision aux ingénieurs eux-mêmes. Étant donné qu'ils étaient les plus touchés par la décision, nous voulions leur donner les moyens de la prendre après avoir expliqué nos objectifs.
En fin de compte, les ingénieurs étaient en fait Suite prudent que nous aurions été sur les ressources - au point où nous avons dû les encourager à voir plus grand. Ils ont fini par choisir un espace de bureau plus fonctionnel que nous n'aurions choisi, ont dépensé moins d'argent que nous n'en aurions dépensé et sont finalement plus heureux parce qu'ils sont dans un espace qui correspond exactement à leurs besoins. C'était une meilleure décision, haut la main, que celle que notre équipe de direction aurait prise si nous l'avions fait nous-mêmes. C'est parce que lorsque vous donnez aux gens autant d'autonomie et que vous leur confiez la prise de bonnes décisions, ils ont une motivation supplémentaire pour s'assurer qu'ils font ce qui est le mieux pour l'entreprise.
La leçon est assez claire. Lorsqu'il s'agit de décisions difficiles, de nombreux dirigeants s'accrochent à l'état d'esprit selon lequel « je dois m'en occuper moi-même ». Mais si vous faites confiance aux personnes que vous avez embauchées pour faire leur travail en toute autonomie, vous pourriez être surpris de voir à quel point cela fonctionne bien. Lâcher prise n'est rien de plus que de donner aux équipes les moyens de prendre leurs propres décisions. Tant que tout le monde a une vision commune et s'engage à faire ce qui est le mieux pour l'entreprise, cela peut conduire à des choses plus grandes et meilleures.
