Dominik Richter n'est pas un chef, un gourmand ou un snob gastronomique. C'est un mardi de mars, et la femme de 32 ans en sweat à capuche a choisi de déjeuner dans un restaurant de chou frisé et de jus de fruit qui pourrait facilement vous faire croire que vous êtes à Los Angeles, sauf que c'est à Berlin. Mais plutôt que de se prononcer sur la vinaigrette au yogourt sans lactose de la salade Super Green Detox, Richter poignarde ses graines de citrouille et sa laitue comme pour établir sa domination sur la proie feuillue.
Il est difficile de savoir si Richter, cofondateur et PDG de HelloFresh, connu pour avoir livré les ingrédients de plats cuisinés à la maison parfaits sur Instagram, comme la morue à l'argentine avec du chimichurri aux herbes et aux amandes et des cuisses de poulet à la sauce kimchi avec salade de poire asiatique, et maintenant le n°1 entreprise de kits-repas sur la planète - tire en fait tout plaisir gustatif de la nourriture. « Nous sommes en train de créer des solutions de repas pour différentes occasions de repas », explique-t-il, pensant peut-être que je n'avais jamais entendu parler du concept appelé dîner.
Richter ne semble pas non plus se soucier de l'aspect social de la nourriture. Il n'est pas fan des cafés de travail, des réunions au petit-déjeuner ou de ce déjeuner, par exemple. Il préfère baisser la tête et travailler. ' Donner l'exemple ', dit-il avec un accent allemand, expliquant comment il a réussi à devenir le roi d'une industrie brutalement concurrentielle qui, à son apogée, comptait plus de 100 prétendants. 'Être celui qui est très structuré, très motivé, très pratique, faisant tout ce qui doit être fait.'
Ce sont probablement toutes ces qualités qui ont attiré l'attention d'Oliver Samwer en 2011. Le magnat allemand de l'Internet était toujours à la recherche de futurs PDG. Il avait un type - des MBA issus d'écoles de commerce européennes d'élite qui avaient passé quelques années dans des banques d'investissement ou des sociétés de conseil, souvent avec une séquence sportive sérieuse - et les collectionnait. Richter a coché les trois cases : école de commerce de la prestigieuse London School of Economics et WHU-Otto Beisheim School of Management à Vallendar, en Allemagne (alma mater de Samwer) ; un an chez Goldman Sachs ; un passage en tant que joueur de football semi-professionnel en Autriche. Comme le dit l'un des anciens cadres de Samwer : « Vous auriez pu choisir une centaine d'autres gars, même look, même profil.
À peu près au moment où Samwer a décidé d'activer Richter dans sa dernière entreprise - alors sous le nom de Jade 1314 - le presque milliardaire se sentait agité. Au cours des quatre années précédentes, lui et ses frères avaient amassé une fortune en imitant des startups à l'étranger, en créant et en vendant des versions européennes d'eBay, YouTube, Groupon, Facebook, etc. Rocket Internet, leur entreprise phare de quatre ans, était un véritable incubateur de clones, ayant doté et financé plus de deux douzaines de startups. (Voir ci-dessous.) Pourtant, même si sa valeur nette augmentait, Samwer ne se contentait plus de piller les parts de marché des innovateurs. Il voulait posséder des catégories entières.
'Le moment de la blitzkrieg doit être choisi judicieusement', a-t-il écrit dans un e-mail aux responsables de Home24, l'une de ses sociétés clones qui vendait des meubles en ligne. 'Chaque pays me dit avec du sang quand il est temps. Je suis prêt à tout moment ! Le commerce électronique était un jeu gagnant-gagnant, croyait Samwer, et le temps presse. Les joueurs dominants étaient les seuls survivants ; les perdants étaient oubliés. Les entrepreneurs de fusée doivent être prêts à « mourir pour gagner ». 'Si je vois que vous gaspillez mon argent, que vous n'êtes pas soucieux des détails allemands, que vous n'êtes pas rapide, que vous n'êtes pas agressif, que vous n'êtes pas axé sur les données … alors je me fâche et je fais comme en russie' (sic) , a-t-il écrit, faisant référence à sa décision de dépouiller les gestionnaires de Home24 de leur salaire et de leur équité. (Après que l'e-mail a été rendu public, Samwer s'est excusé « auprès de quiconque aurait pu être offensé » par son langage ou son ton.)
Une nouvelle catégorie que Samwer voulait tester - et dominer - était les kits de repas. Une startup suédoise appelée Linas Matkasse a vendu des produits d'épicerie proportionnés avec des fiches de recettes correspondantes qui sont arrivées chaque semaine par la poste. En Suède, le concept s'était avéré extrêmement populaire et l'entreprise était en passe de générer 45 millions de dollars de revenus au cours de sa quatrième année d'activité. Une fois que Richter était à bord avec le copieur de Linas Matkasse, il a réuni son équipe, recrutant Thomas Griesel et Jessica Nilsson comme co-fondateurs. C'était le travail du trio de découvrir si les kits de repas prendraient leur essor dans le reste du monde – et, si c'était le cas, de saisir cela avant que quiconque ne le fasse.
Jade 1314 - finalement nommé BonjourFrais --Lancé de Berlin en octobre 2011. L'entreprise de kit de repas était un petit pari pour Rocket. Mais pour Richter, c'était l'occasion de concrétiser une vision de lui-même qu'il nourrissait depuis l'université : il voulait être le fondateur d'une startup. Au fil des ans, il avait fait des tentatives - il y avait son idée d'un site de type Airbnb destiné aux étudiants universitaires, et le plan d'un service de livraison de nourriture sur le campus. Plus récemment, lui et Griesel, également titulaire d'un MBA et champion de miler et coureur d'obstacles, avaient lancé un site de paris sportifs quotidiens pour le football professionnel. Mais ils avaient été incapables de persuader les investisseurs d'adhérer à leurs rêves.
Maintenant, Richter avait un bailleur de fonds, et mieux encore, une opportunité potentiellement énorme. Si les kits de repas s'avéraient être plus qu'une anomalie scandinave, ils pourraient perturber l'une des plus grandes industries au monde : la chaîne d'approvisionnement de l'épicerie.
Richter et les Suédois ne sont pas restés longtemps seuls dans cette ambition. Les deux concurrents les plus redoutables de HelloFresh, Blue Apron et Plated, sont apparus quelques mois après son lancement, et l'industrie est rapidement devenue une véritable bataille royale. Au cours des six années suivantes, les investisseurs en capital-risque ont investi plus d'un milliard de dollars dans le financement de plus de 100 startups concurrentes qui offraient des variantes parmi les suivantes : pour entre 60 $ et 180 $ par semaine, les consommateurs pouvaient recevoir à leur porte un repas déconstruit dans une boîte en carton... épicerie prémesurée, instructions de recette étape par étape et le fantasme presque réalisé d'un repas fait maison.
Mais ensuite, dès que la catégorie s'est multipliée, elle a commencé à s'effondrer. 'Il n'y a plus beaucoup de gens qui cherchent à financer des entreprises de kits de repas', déclare Ellie Wheeler, partenaire chez Greycroft et investisseur dans Plated, qui a vendu à Albertsons pour environ 200 millions de dollars en septembre. 'C'est un parcours difficile d'être encore investi dans l'un d'entre eux.' Les VC abandonnent maintenant la catégorie, les randonneurs également se font prendre et Blue Apron, l'ancien leader, boite maintenant, ses ventes en baisse, son stock en baisse de 70% par rapport à son introduction en bourse de 2017.
Le personnel a consommé de la drogue et bu de l'alcool à l'air libre, selon trois employés qui ont été témoins de ces activités ou ont trouvé des bouteilles vides et de l'attirail de drogue.Pourtant, au-dessus de cette mêlée, apparemment indemne, est HelloFresh. Le nouveau venu allemand a affiché une croissance des ventes mondiales de plus de 50 % l'année dernière et s'attend à ce que les ventes augmentent encore de 30 % dans les mois à venir, alors qu'il dépasse 1,3 milliard de dollars de revenus annuels mondiaux. Cette année, après avoir traîné loin derrière Blue Apron aux États-Unis pendant la majeure partie de son histoire, HelloFresh l'a rattrapé et l'a dépassé, ce qui en fait la première entreprise de kits de repas en Amérique ainsi que dans le reste du monde. La société est devenue publique en novembre 2017 en Allemagne et, au moment de l'impression, elle vaut plus de 2,3 milliards de dollars.
Alors comment HelloFresh a-t-il réussi à défier le sort de ses concurrents ? Richter explique la stratégie de la startup comme il le ferait avec une de ses recettes : son équipe trouve la clientèle cible, les familles occupées (en examinant les données) ; affine l'efficacité des efforts de marketing (en collectant beaucoup de données); améliore la qualité des recettes (en utilisant des informations tirées de, oui, plus de données) ; élargit la gamme des offres pour répondre à encore plus de segments de clientèle (grâce à encore plus d'insights et encore plus de données).
Mais en réalité, l'histoire de HelloFresh est bien plus compliquée que sa formule d'ajout de données et d'agitation. Cela implique des centaines de millions de dollars de capital-risque, des tactiques de marketing agressives, des plaintes du département de la santé, des menaces de violence, des drogues dures, de l'argent stupide et, en son centre, des fondateurs qui se sont concentrés sur la croissance avec tant d'acharnement qu'ils se sont à peine arrêtés de considérer ce qui se passe quand ils gagnent réellement.
« Maître multitâche ? Faites chauffer une deuxième poêle aux étapes 4 et 5 pour cuire plusieurs ingrédients en même temps et rasez quelques minutes.
--De « Bibimbap de bœuf coréen aux courgettes, champignons et carottes », recette HelloFresh WK 44 NJ-12
À l'intérieur de l'ancienne boulangerie en gros à Berlin qui abrite aujourd'hui le siège de HelloFresh, la décoration n'est guère subtile pour vous rappeler que, oui, il s'agit d'une entreprise de produits frais. Des auvents à rayures vertes et blanches de style marché fermier abritent des rangées d'écrans d'ordinateur. Les tables de ferme contrastent avec les sols en béton industriels, tandis que des piles de boîtes HelloFresh en carton vides – comme si elles pourraient à tout moment être chargées de mahi-mahi et expédiées – font office de murs de fortune dans tout le bureau ouvert. Le bureau des co-fondateurs se démarque de tout ce charme. Au fond d'une salle de conférence clairsemée aux parois de verre, Richter et Griesel picorent silencieusement leurs ordinateurs portables, en contrôle de mission.
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'Vous montiez les escaliers et il y avait un récipient en verre, avec Dominik et Thomas assis là-dedans, ne parlant pas à leurs employés, s'assurant que personne n'interagit socialement avec eux', se souvient Simon Schmincke. En septembre 2012, la startup vieille de plusieurs mois préparait son rachat aux États-Unis. Schmincke - l'un des nombreux entrepreneurs en résidence de Rocket, que la société a mis à la disposition de ses startups à la location - a été embauché pour devenir le nouveau PDG américain de HelloFresh. Avant de voler aux États-Unis, Schmincke s'était installé au siège de HelloFresh pour s'imprégner de renseignements, mais a été surpris de découvrir qu'il aurait peu de contacts avec les co-fondateurs. 'Après deux semaines, j'avais vu Dominik peut-être 30 ou 60 minutes au total', dit Schmincke. « Je me suis dit : « Mec ! Vous m'envoyez aux États-Unis, je dirige votre entreprise. Devrions-nous peut-être prendre un café ? '
Jusque-là, Richter et Griesel, le COO de l'entreprise, faisaient ce pour quoi ils avaient été recrutés : agir comme des « machines d'exécution », comme l'ont décrit d'anciens employés. Ils avaient réussi à faire éclore HelloFresh à une vitesse époustouflante, expédiant sa première boîte en trois mois, et peu de temps après, envoyant des équipes avancées à Paris, Londres, Amsterdam et Sydney pour le lancer simultanément. À l'été 2012, alors que la nouvelle du lancement prochain de Blue Apron and Plated aux États-Unis était annoncée, les fondateurs ont décidé qu'ils devaient également ouvrir un bureau à New York et ont envoyé Schmincke.
Suivant le manuel de Rocket, les équipes avancées étaient généralement composées d'autres jeunes généralistes, souvent d'anciens banquiers et consultants, ou des propres entrepreneurs en résidence de Rocket. Pour susciter une presse enthousiaste, ces avant-postes choisissent parfois un employé local photogénique comme co-fondateur. Au Royaume-Uni, Patrick Drake, un ami anglais de Richter, est apparu sur une émission de la BBC en tant que co-fondateur et 'chef cuisinier' de HelloFresh. (Drake avait auparavant été avocat chez Goldman Sachs et n'avait jamais travaillé à temps plein dans une cuisine ou un restaurant.) Lorsque le service est arrivé à Pittsburgh, le Post-Gazette a rapporté que Marushka Bland, une jeune avocate spécialisée dans les fusions et acquisitions qui avait fréquenté une école culinaire, 'a aidé à fonder HelloFresh'. En réalité, elle avait été embauchée en tant que stagiaire, même si elle avait alors le titre de chef de la marque. 'Ils avaient une vision assez détendue de ce que voulait dire le fondateur', explique Bland, qui a quitté l'entreprise en mai 2013, après avoir occupé ce poste pendant trois mois.
Ces équipes éloignées ont toutes fonctionné avec des budgets serrés à une vitesse vertigineuse. L'équipe américaine, déjà plusieurs mois en retard sur les autres, s'est efforcée de rattraper son retard. Chaque mardi, ils se réveillaient avant l'aube pour conduire une voiture de location à l'entrepôt du New Jersey et préparer des repas pour l'expédition hebdomadaire. À la fin de l'été, ils livraient de la nourriture à New York, puis dans la région des trois États, puis dans toute la côte est l'année suivante. C'était un travail difficile et peu glorieux. Plus tard, un stagiaire a intenté une action en justice, comparant son stage à un peu plus qu'un travail manuel pour une allocation de 1 000 $ par mois, bien moins que le salaire minimum. (L'affaire a été réglée à l'amiable pour une somme non divulguée.)
C'était la culture de Rocket, disent d'anciens employés. Quand je demande aux ex-américains Le PDG Schmincke à propos du procès intenté par le stagiaire - qui a commencé peu de temps après le départ de Schmincke - il commence à feuilleter des photos sur son téléphone. 'S'il se plaint des conditions de travail, je vais vous montrer le bureau de Rocket en Asie du Sud-Est que nous dirigeions', dit-il. Il fit glisser l'appareil sur la table, révélant une photo d'une salle de travail en sueur et bondée. « Cela fait 320 personnes dans une salle de 60 personnes. Et, oui, j'y travaillais aussi.
Les employés du système Rocket ont été échangés comme des pneus sur une voiture de course de Formule 1. Neuf mois après son entrée en fonction, Schmincke lui-même a rencontré un problème de visa ; il a été démis de ses fonctions de PDG de US HelloFresh et remplacé par un cadre britannique de Rocket qui avait récemment rejoint UBS.
Pendant ce temps, en Allemagne, Richter et Griesel ont supervisé l'effort de vente local. (Nilsson, leur troisième co-fondateur, est parti en 2014.) Estimant que leurs meilleurs clients potentiels étaient des cols blancs occupés, les équipes ont rempli des sacs avec de la nourriture HelloFresh préparée et se sont dirigées vers des immeubles de bureaux, en parlant au-delà de la sécurité. Une fois à l'étage, ils trouvaient une salle de pause, déballaient leurs marchandises et commençaient à lancer.
«Je peaufinais les chiffres pour eux, donc je sais ce que nous faisions. D'un point de vue éthique, nous étions à la limite.Richter et Griesel ont poussé leur staff à battre le résultat de la semaine précédente, puis à le battre à nouveau. Ils devaient prouver qu'il y avait une demande de kits de repas - que HelloFresh était prêt pour le type de croissance des incendies de forêt que les investisseurs en capital-risque adoraient.
«Nous brûlions l'argent. Tout ce qui était dans nos poches, nous brûlions », raconte Vincent Thuilot, qui a aidé à démarrer l'unité française de HelloFresh. Lorsque HelloFresh France a connu des difficultés et a été fermée plus tard dans l'année (les camionneurs syndiqués ont augmenté les coûts d'expédition et de nombreux clients ont démissionné en août, alors qu'une grande partie du pays part en vacances), Thuilot a été nommé responsable de la veille économique de HelloFresh.
C'est à cette époque, dit-il, qu'il a eu le sentiment que Richter et Griesel ne voulaient pas partager de mauvaises nouvelles avec Samwer ou d'autres investisseurs de peur qu'ils ne soient coupés. « Je peaufinais les chiffres pour eux, donc je sais ce que nous faisions », explique Thuilot. « D'un point de vue éthique, c'était très… nous étions à la limite. Tout ce qui n'allait pas bien, nous ne le communiquions pas. Si nous parlions du nombre de problèmes que nous avons rencontrés avec les cartons », comme ceux qui arrivent avec de la nourriture avariée, « je ne pense pas qu'ils auraient investi beaucoup plus. D'autres fois, ils choisissaient des chiffres à partager, selon Thuilot, qui ne traitait pas directement avec les investisseurs. «Ce n'est pas que nous manipulions ou falsifiions les données. C'était juste 'Cette semaine a été mauvaise, alors je vais prendre la moyenne des 12 derniers mois'. ' (Richter dit qu'il s'agit d'une interprétation erronée, par un ex-employé, de la façon dont l'entreprise rendait compte aux investisseurs. 'Nous avons toujours été transparents et cohérents avec les investisseurs en ce qui concerne la mise en évidence des problèmes et le partage de nos données financières', dit-il.)
À la fin de 2012, l'exploitation mondiale de HelloFresh avait enregistré des progrès considérables, en attirant suffisamment de clients pour générer quelque 3 millions de dollars de revenus. Cependant, il était loin des 5 à 10 millions de dollars que Samwer aimait voir de ses entreprises de première année, explique Jonas Larsson, ancien directeur financier de Rocket. 'Je ne pensais pas que HelloFresh allait survivre pendant un certain temps', dit-il. « Même Oli [Samwer] a pensé : Nous avons terminé ; nous n'allons pas le soutenir.
'Ce piment rouge en poudre à l'espagnole est la preuve que là où il y a de la fumée, il y a de la saveur.'
--De « Champignons farcis à la fumée avec du quinoa aux tomates et de la chapelure au fromage », recette HelloFresh WK 12 NJ-10
En 2014, Richter et Griesel étaient coincés entre les attentes ambitieuses de leurs investisseurs et la maigreur économique des kits repas. L'expédition de produits d'épicerie frais était coûteuse, nécessitant des entrepôts réfrigérés, des centaines de travailleurs pour emballer des boîtes et des conteneurs isothermes. De 2012 à 2014, le coût des marchandises et les dépenses d'exécution de l'entreprise représentaient 81 % du chiffre d'affaires annuel, laissant peu de place pour couvrir les frais généraux ou autres.
Ensuite, il y avait le prix à payer pour trouver des clients. Le frai de la catégorie des kits-repas a été alimenté, en grande partie, par les VCs se précipitant pour proposer des abonnements à toutes sortes de catégories de produits. Tout a commencé avec un logiciel, mais bientôt il y a eu des chaussures (ShoeDazzle), des cosmétiques (Birchbox), des jouets pour chiens (BarkBox) – la liste s'allonge. Les investisseurs aimaient les abonnements parce qu'ils semblaient prédictifs : ils pouvaient saisir certaines hypothèses (coûts d'acquisition des clients, marges, nombre d'abonnés qui abandonneraient probablement au fil du temps), puis modéliser leur retour sur investissement. Dans ce cadre, toutes les dépenses de marketing, des publicités sur les réseaux sociaux au publipostage en passant par les vendeurs traquant les gens au coin de la rue, étaient le prix d'achat des clients. Et au cours de ses trois premières années d'activité, HelloFresh a fait une virée shopping client - 2,3 millions de dollars, puis 5,9 millions de dollars, puis 30 millions de dollars en marketing - plus d'un tiers de ses revenus chaque année.
Maintenant, la société manquait de liquidités et ses trois plus gros investisseurs, dont Rocket, ne voulaient pas débourser plus d'argent. En 2014, les deux prochains plus gros investisseurs de HelloFresh, Holtzbrinck et Kinnevik, ont renfloué la société, négociant et vendant leurs actions. Richter et Griesel ont décidé de faire faillite, en investissant leurs fonds restants dans le marketing de croissance. Puis, avec des mois de piste restants, ils se sont envolés pour l'Amérique pour courtiser de nouveaux investisseurs.
Au cours d'une conversation, Richter peut parfois donner l'impression qu'il a appris à parler anglais en écoutant les annonces de résultats d'entreprise. Il est vague sur les détails mais maîtrise les modèles financiers et le jargon, ce qui n'a guère joué contre lui lorsqu'il a présenté les investisseurs américains, à qui il a présenté HelloFresh comme rien de moins que transformationnel. HelloFresh, leur a-t-il dit, a éliminé les distributeurs, les grossistes et presque tous les déchets alimentaires dans la chaîne d'approvisionnement mondiale de plusieurs milliards de dollars. Bien sûr, les coûts de marketing initiaux étaient élevés, mais les flux de trésorerie des abonnés finiraient par refluer.
En juin 2014, Insight Venture Partners, basé à New York, a mené un tour de table de 34 millions de dollars, selon les documents de la société, qui a évalué HelloFresh à 178 millions de dollars, plusieurs fois son évaluation précédente. L'entreprise a été séduite par la croissance de la clientèle de HelloFresh, ses fondateurs obsédés par les données et bourreaux de travail, et l'empreinte mondiale de l'entreprise, a déclaré Jeffrey Lieberman, l'associé général d'Insight qui a dirigé l'accord et est maintenant le président de HelloFresh. « C'est vraiment difficile de faire évoluer une entreprise comme celle-ci », déclare Lieberman. « Et pour s'étendre sur six à sept pays ? Cela témoigne du leadership de Dominik et Thomas.
Avec la nouvelle évaluation, Rocket's Samwer a soudainement renouvelé son intérêt pour HelloFresh. (Samwer a refusé de parler à Inc. ) En février 2015, moins d'un an après l'investissement d'Insight Venture, Rocket a mené un tour de table de 124 millions de dollars, valorisant HelloFresh à plus de 700 millions de dollars. Après avoir laissé les avoirs de Rocket diminuer, Samwer possédait à nouveau plus de 50% de HelloFresh.
Mais Blue Apron dominait toujours les États-Unis avec environ 70% du marché, et HelloFresh se disputait la deuxième place lointaine avec Plated. En mars, Samwer a envoyé le nouveau COO de Rocket, un ancien consultant McKinsey nommé Adrian Frenzel, avec Griesel, avec des plans pour réparer HelloFresh.
« Gardez la chapelure panko en mouvement dans la poêle pendant que vous les faites griller à l'étape 3 et baissez le feu si vous voyez ou sentez une brûlure - elles peuvent commencer à brûler si elles sont laissées seules. »
--De 'Cuisine de pâtes aux épinards et artichauts avec panko grillé et parmesan', recette HelloFresh WK 15 NJ-9
Au ras du capital-risque, L'équipe des opérations américaines de HelloFresh s'est précipitée pour devenir nationale. Au début de 2015, ils avaient loué des centres de distribution au Texas et en Californie, permettant à l'entreprise d'expédier des repas n'importe où dans les 48 États inférieurs en deux jours. Ils avaient également loué un entrepôt brut de 35 500 pieds carrés à Linden, New Jersey. C'était la première fois qu'ils installaient et exploitaient eux-mêmes un entrepôt.
Pour l'équipe de responsables des opérations, ce fut une étape passionnante. Les managers dirigeaient un groupe soudé : beaucoup avaient dans la vingtaine, étaient diplômés d'universités d'élite comme Princeton et Northwestern, et travaillaient pour leur premier emploi en créant une entreprise à partir de zéro. « C'était une quantité de travail impie, mais nous étions motivés par l'idée que nous allions écrire le livre de jeu sur la façon dont vous expédiez ces kits de repas fous », explique l'un des responsables.
Après avoir signé le bail Linden, l'équipe a mis en place la nouvelle opération pendant les vacances de Noël 2014. Les deux mois suivants ont été épuisants : l'installation d'équipements et de chaînes de montage, et l'embauche d'un nouveau personnel, tout en expédiant des milliers de kits de repas chaque semaine.
En mars, Griesel et Frenzel sont arrivés de Berlin pour visiter l'entrepôt et évaluer les progrès de l'équipe. 'Nous étions heureux, pensant qu'ils allaient être excités, car nous avons tout fait si vite', explique un autre manager.
Mais ce n'est pas ainsi que les Allemands ont réagi. Au lieu de cela, Frenzel s'est lancé dans tout ce qui ne va pas dans l'installation, jusqu'à la poussière non balayée dans un coin du sol de l'entrepôt. (Frenzel a refusé de commenter.) L'équipe des opérations américaines était perplexe. 'N'importe qui peut entrer ici et trouver 50 choses qui ne vont pas', explique le deuxième manager. « Il y a un nouveau personnel. Nous grandissons comme des fous.
Frenzel a clairement indiqué qu'il avait l'intention d'effectuer un audit complet de leurs opérations. Ensuite, il faisait des recommandations sur la façon dont ils pourraient correspondre à l'efficacité des entrepôts en Allemagne. « C'était en quelque sorte une prise de contrôle, explique le premier manager. 'Tout d'un coup, c'était comme si nous avions un nouveau livre de règles, et c'était la force motrice.'
Parallèlement à leurs nouveaux types de rapports exigeants, le style brutal de Frenzel et Griesel a irrité les travailleurs. « Disons que quelqu'un décharge un conteneur à la main », dit le deuxième responsable. 'C'est beaucoup de travail. Et vous auriez les Allemands debout là, littéralement les bras croisés, en train de regarder. Puis, quand n'importe qui avait fini, il disait '--le directeur affecte un accent allemand--' 'Fais-en un autre.' Ils les ont traités comme des animaux.
Pendant ce temps, Richter fixait des objectifs de vente toujours plus élevés. Au cours des mois suivants, le nombre de commandes passant par Linden a doublé. L'entrepôt avait toujours besoin de plus de travailleurs, mais Richter et Griesel, préoccupés par les coûts, refusèrent d'augmenter le salaire horaire. Au lieu de cela, HelloFresh a embauché des sociétés de recrutement juste pour garder les 150 employés au salaire minimum dont elle avait besoin chaque jour. 'C'était le fond du baril', a déclaré l'un des responsables de l'entrepôt à propos du personnel, qui comprenait des personnes incarcérées ou ayant des problèmes de drogue.
Début juin 2015, cinq des responsables opérationnels américains, dont le chef de l'exploitation, avaient démissionné. « C'était difficile de voir la vision plus longtemps », dit le premier manager.
Frenzel est intervenu et a repris les fonctions de COO à temps plein. Il a embauché un nouveau responsable d'entrepôt, un ancien officier d'approvisionnement de la Marine qui a partagé son approche descendante. Il a également engagé une récente embauche de Berlin, un ancien consultant en gestion, en charge des achats. Le moral a chuté. L'ordre dans l'établissement a commencé à s'effriter, créant un sentiment d'anarchie. « C'était une mêlée générale », dit un ancien employé.
«Les gens venaient travailler tard et haut, ou allaient dans la salle de bain et cachaient leur bière au plafond et buvaient dans la salle de bain», explique l'ancien employé. À l'été 2015, le personnel a consommé de la drogue et bu de l'alcool à l'air libre, selon trois employés qui ont été témoins de ces activités ou ont trouvé des bouteilles vides et de l'attirail de drogue sur les lieux.
Le service client a développé sa propre atmosphère imprudente. Les boissons après le travail au bar en bas de la rue étaient fréquentes. Au début de l'été, le personnel d'entretien a découvert un matin des sous-vêtements féminins au bureau, selon un ancien directeur. Ensuite, des photos explicites d'un superviseur et d'un employé se livrant à des activités sexuelles au bureau après les heures ont commencé à circuler, selon trois anciens gestionnaires. Richter et Griesel ont été avertis, selon deux de ces anciens managers, et cela a entraîné le licenciement des deux personnes. (Réponse de HelloFresh : c'est faux.)
Lorsqu'un superviseur de jour, Kareem St. Louis, a tenté de licencier un employé pour des problèmes disciplinaires, l'employé a menacé d'endommager la voiture de St. Louis. Inquiet pour sa sécurité, St. Louis a appelé le 911. Au cours des mois suivants, d'autres managers ont vu leurs pneus crevés, ont été suivis jusqu'à chez eux et ont reçu des messages de menace disant « nous savons où vous habitez ». En juillet, l'un s'est rendu à la police locale. 'Après avoir informé la haute direction, ils n'ont rien fait pour aider ou changer la situation', note le rapport. Ce printemps et cet été-là, la police a été appelée à six reprises en réponse à des rapports de harcèlement, de différends et d'agressions. (À peu près au même moment, le concurrent Blue Apron connaissait des incidents similaires dans son entrepôt de Richmond, en Californie, comme rapporté par BuzzFeed en 2016.)
Les conditions ont continué à se dégrader. Après le vandalisme des deux salles de bains de l'entrepôt, la direction a cadenassé les portes et le personnel de l'entrepôt a été invité à utiliser des Porta-Pottys extérieurs, selon le rapport d'un inspecteur de la santé de Linden. Ceci, ainsi qu'un rapport de punaises de lit dans le bureau, a conduit à une plainte auprès du service de santé local, qui a envoyé l'inspecteur à l'établissement. En août, un responsable du département de la santé a rencontré Frenzel et Griesel et leur a ordonné de rectifier la situation dans les toilettes.
Richter et Griesel n'ont rien partagé de tout cela avec leurs investisseurs, malgré le fait qu'ils étaient en train de lever un autre tour de capital-risque à leur plus grande valorisation à ce jour. Le cœur de leur argumentaire : les plans ambitieux de l'entreprise pour conquérir le marché américain.
Un client aux Pays-Bas a écrit un post de médium grossier contre les tactiques hyper-agressives de la startup, le comparant à une combinaison d'ex-petit ami harceleur, de prosélyte religieux et de gangster.'Ils semblaient exceptionnellement confiants' quant à l'état des opérations aux États-Unis, a déclaré James Anderson, gestionnaire de fonds du Scottish Mortgage Investment Trust à Baillie Gifford, qui a entendu le discours et a finalement dirigé le cycle de financement de septembre 2015. 'Je n'avais jamais trouvé Dominik autre chose qu'ouvert et honnête, prêt à admettre quand il y avait des problèmes.'
Richter dit que si Baillie Gifford - ou d'autres investisseurs - avait voulu être au courant des débâcles de l'entrepôt, il aurait dû poser des questions à leur sujet. « Réactivement, nous sommes toujours un peu transparents à 100 % », dit-il. 'Si quelqu'un veut faire une plongée profonde dans n'importe quelle partie de l'entreprise, nous avons été super transparents avec cela.'
Mais les investisseurs de Baillie Gifford n'ont pas pensé à demander. (Un porte-parole du partenaire Insight et désormais président de HelloFresh, Lieberman, a déclaré qu'il n'était au courant d'aucun de ces incidents jusqu'à ce qu'il soit contacté par Inc. )
En septembre, deux mois après les plaintes répétées du département de la santé et les rapports de police de Linden, HelloFresh a clôturé avec succès un cycle de 85 millions de dollars, dirigé par Baillie Gifford, qui valorisait HelloFresh à 2,9 milliards de dollars, soit plus de quatre fois sa valorisation sept mois plus tôt.
Un mois plus tard, le conseil d'administration de HelloFresh a franchi une nouvelle étape en approuvant un plan de rachat d'actions de Richter, Griesel et d'autres premiers employés dans le cadre d'un accord qui a rapporté collectivement aux deux fondateurs plus de 10 millions de dollars. Les fondateurs, qui détiennent ensemble plus de six millions d'actions et détiennent près de huit millions d'options d'achat, étaient déjà passés à la phase suivante de leur plan : une introduction en bourse.
« De fines volutes de légume vert sont presque trop jolies pour être mangées ».
--De 'Risotto aux échalotes caramélisées avec rubans de courgettes citronnées', recette HelloFresh WK 11 NJ-8
Si vous habitez dans une grande ville, il y a de fortes chances que vous ayez été harcelé, acculé ou harcelé dans la rue par ce qu'un ancien client néerlandais de HelloFresh a surnommé « foodjehovas » (traduction : les Jéhovahs de la nourriture). Si vous pensez que l'entreprise est agressive en vous inscrivant, attendez d'entendre les histoires de clients essayant de démissionner. En janvier 2016, le client aux Pays-Bas qui avait essayé sans succès d'obtenir que HelloFresh cesse de le contacter après avoir annulé le service a écrit un post-poste moyen blasphème contre les tactiques hyper-agressives de la startup, comparant HelloFresh à une combinaison de harceleur. ex-petit ami, prosélyte religieux et gangster. 'Va te faire foutre, HelloFresh', a commencé le message, qui est devenu viral. 'Vous nous bousculez, ne respectez pas nos limites et vous prenez notre argent pour le déjeuner.'
Mark Paul Gosselaar et sa femme
HelloFresh, à sa manière affirmée, tentait de résoudre ce qui est devenu un problème fondamental dans le secteur des kits de repas : les gens démissionnent. Pourquoi? Peut-être que la nouveauté s'estompe, ou qu'il y a de la culpabilité à cause de tous les emballages inutiles, ou simplement parce qu'ils sont trop paresseux pour cuisiner un repas gastronomique tous les soirs. Quelles que soient les raisons, il s'avère que la majorité des clients abandonnent leurs abonnements HelloFresh après n'avoir reçu que quelques boîtes. L'idée que ces abonnements généreraient suffisamment d'argent pour couvrir les coûts de marketing considérables était une modélisation financière pieux. 'Cela nécessitait un acte de foi', explique Ellie Wheeler de Greycroft.
Mais maintenant, alors que HelloFresh et Blue Apron passent leur sixième anniversaire, ils savent quels sont réellement les taux d'abandon (également appelés taux de désabonnement). Bien qu'aucune des deux sociétés ne divulgue de chiffres, des tiers, dont Dan McCarthy, professeur adjoint de marketing à Emory, et Second Measure, une société de recherche qui analyse des pools de données de cartes de crédit, ont examiné les données des sociétés. Leurs conclusions, qui correspondent en grande partie, brossent un tableau sombre : près de la moitié des abonnés des deux services annulent dans un délai d'un mois. Seulement 20 pour cent y restent jusqu'à six mois. À la fin de l'année, les entreprises de kits de repas ont de la chance si elles ont conservé 15 % de leur base d'abonnés d'origine, et le nombre diminue à partir de là. De plus, HelloFresh est à la traîne de Blue Apron et d'autres concurrents en termes de rétention, souvent de plusieurs points de pourcentage. La valeur d'un abonné est susceptible d'être beaucoup plus faible qu'on ne le pensait.
Richter dit que cette analyse est fausse à plusieurs niveaux, mais ne divulguera pas les chiffres de rétention ou les taux de désabonnement. « La rétention est l'un des points forts de notre modèle d'entreprise. Nous avons toujours été très, très satisfaits des taux de rétention », dit-il. Lorsque Inc. invité à se connecter avec les clients les plus anciens de HelloFresh, le mieux que l'entreprise pouvait fournir était une femme qui avait été présentée dans une publicité télévisée de l'entreprise et une autre qui était avec le service depuis cinq mois.
Les critiques craignent que ces taux de désabonnement élevés ne soient fatals. 'À un moment donné, ils passeraient par des millions de personnes qui avaient essayé les services qui avaient échoué, et que leur resterait-il?' dit Nikhil Basu Trivedi, un partenaire chez Shasta Ventures qui a envisagé d'investir dans Plated, Green Chef et Sun Basket mais a finalement réussi. « Il existe un certain nombre de façons dont ces entreprises peuvent être rentables, mais en fin de compte, il s'agit d'un compromis entre croissance et rentabilité, n'est-ce pas ? Vous ne pouvez pas faire fonctionner les maths pour les deux.
'Sans marketing, l'entreprise est morte', déclare Eugene Auh d'Oakchun Advisors, faisant référence au besoin constant de reconstituer les rangs des clients démissionnaires avec de nouveaux abonnés. En 2016, Auh a été embauché pour analyser l'activité de kits-repas pour un conglomérat intéressé par des acquisitions potentielles. Auh a finalement dit à son client de se tenir à l'écart de l'industrie. La croissance des revenus a « un coût incroyable », dit-il.
En 2015, HelloFresh a suspendu ses plans d'introduction en bourse moins d'un mois après les avoir annoncés. Selon des articles de presse à l'époque, les investisseurs ne pouvaient pas supporter le burn rate de l'entreprise étant donné ses perspectives de profit lointaines. 'Absolument personne à qui j'ai parlé n'avait d'appétit pour cet accord', a déclaré Neil Campling, analyste technologique pour Aviate Global. Temps Financier après que l'introduction en bourse de HelloFresh a été brusquement reportée le 9 novembre. (Richter conteste cette caractérisation, affirmant que HelloFresh avait de nombreux investisseurs intéressés, mais voulait attendre que le climat général du marché de la technologie s'améliore.)
Au cours des dernières années, l'entreprise a amélioré ses opérations. Richter a finalement commencé à embaucher des cadres expérimentés, comme Tobias Hartmann, son nouveau PDG américain, qui dirigeait auparavant eBay Enterprise et Innotrac. L'entrepôt du New Jersey - maintenant à Newark - a augmenté les salaires à plus de 13 $ l'heure. Et la marge de l'entreprise (hors marketing) est passée de 17 à 23%. Le 1er novembre 2017, HelloFresh a réussi une introduction en bourse à la bourse de Francfort, levant plus de 330 millions de dollars pour une valorisation de 1,9 milliard de dollars. Depuis lors, les actions ont augmenté et les ventes ont continué d'augmenter.
Néanmoins, HelloFresh a encore du chemin à parcourir pour améliorer le climat dans son exploitation du New Jersey. Deux anciens employés, un garde de sécurité de nuit et un gardien, ont déclaré avoir été témoins de preuves de consommation de drogues dures, notamment d'héroïne et de crack, fin 2016. « Vous verriez des gens se défoncer dans les vestiaires », explique la sécurité. garder. « C'était une fête. En janvier 2018, la police a été appelée à l'entrepôt de Newark après qu'un employé a téléchargé sur les réseaux sociaux une photo de lui-même tenant un Beretta de calibre .40 avec la légende 'Je vais faire sauter un n *** a au travail LOL'. La police a trouvé l'arme dans son casier HelloFresh.
Pendant ce temps, même si HelloFresh a fait de grands progrès dans l'amélioration de la satisfaction de la clientèle - il a ajouté des menus personnalisables, des options de jour de livraison, des plans de repas végétariens - les taux de rétention globaux n'ont pas bougé, reconnaissent Griesel et Richter. Les gens sont peut-être plus heureux, mais ils arrêtent tout aussi souvent.
Les investisseurs de la société affirment que les résultats financiers de HelloFresh s'amélioreront à mesure que la catégorie arrivera à maturité. Plus tôt cette année, à la suite de problèmes d'exécution et d'autres problèmes, Blue Apron a réduit ses dépenses marketing de 35% alors que les ventes ont chuté de 20%, laissant la porte ouverte à HelloFresh. Pour dépasser l'opérateur historique, HelloFresh continue de dépenser agressivement en marketing aux États-Unis. Pendant ce temps, l'industrie se consolide : en 2017, la chaîne de supermarchés Albertsons a acquis Plated. En mars, HelloFresh a acheté Green Chef, une entreprise de kits de repas basée à Denver et spécialisée dans les aliments biologiques. En mai, le géant des supermarchés Kroger a annoncé son intention d'acheter Home Chef, une autre entreprise de kits de repas.
HelloFresh commence également à étendre son activité au-delà des abonnements. De nombreux nouveaux noms de code circulent dans le bureau ces jours-ci : « Ginger », « Caviar », « Happy Hour ». En mai, la société a commencé à tester la vente de kits de repas dans près de 600 supermarchés américains Stop & Shops et Giant Food. Elle expérimente également des distributeurs automatiques de plats préparés en Europe.
Et HelloFresh a réalisé les rêves de Samwer à au moins deux égards : c'est désormais l'entreprise n°1 de sa catégorie dans tous les pays où elle opère. Et HelloFresh est évalué à près de deux fois son chiffre d'affaires annuel - un multiple qui est plus de deux fois celui de Blue Apron ou Home Chef, et environ six fois celui de Green Chef, la société qu'il a acquise.
À la fin de 2017, la participation de Rocket dans la société s'élevait à près de 980 millions de dollars, un gain de son investissement global. (En avril, la société a vendu 184 millions de dollars de cette participation.) Au moment de l'introduction en bourse de HelloFresh, les propres actions des cofondateurs ont une valeur actuelle de plus de 195 millions de dollars, sur la base du cours de l'action de HelloFresh au moment de la mise sous presse. Trente-huit membres actuels et anciens de la direction, cofondateurs et autres détenteurs détiennent ensemble des options d'une valeur de plus de 58 millions de dollars. La participation de Baillie Gifford, quant à elle, est en baisse de 23 %. Et, bien sûr, HelloFresh lui-même n'a pas encore réalisé de bénéfices.
De retour au café de Berlin, Alors que Richter et moi terminons nos salades, je lui demande comment l'entreprise prévoit de devenir rentable d'ici la fin de l'année - il en a promis autant aux marchés publics.
Il fixe les yeux sur moi et obtient un avantage dans sa voix. « Nous avons beaucoup d'expérience avec le démarrage de marchés, puis nous les conduisons à la rentabilité au fil du temps », dit-il. La société n'a jamais détaillé publiquement aucune opération rentable, que ce soit à l'échelle mondiale ou sur des marchés individuels.
'Nous sommes actuellement sur plus de 10 marchés, et un tas de marchés sont déjà rentables', dit-il, mais ne précisera pas lesquels. « En gros, au cours de l'année, presque tous les marchés seront devenus rentables. Par conséquent, nous serons également rentables. Pendant qu'il parle, il continue de me tenir les yeux jusqu'à ce que je cligne des yeux et détourne le regard. Mais il ne développe pas davantage.
Richter a la vision en tunnel d'un athlète qui, comme son bienfaiteur d'origine, n'est prêt à accepter qu'un seul résultat : gagner. Ses premiers investisseurs doutaient que HelloFresh ait un avenir, alors Richter en a trouvé de nouveaux, puis a obtenu l'original pour investir des millions de dollars de plus. Maintenant, Richter, assis avec un journaliste au déjeuner, expose la vérité de son entreprise telle qu'il la voit, indépendamment de la façon dont les calculs bruts fonctionnent. Pendant son temps d'entrepreneur, le monde s'est soumis à sa volonté et il fera tout ce qui est en son pouvoir pour qu'il continue de le faire.
A 2 heures précises, il s'excuse. « En fait, j'ai un autre rendez-vous, dit-il. Quelques minutes plus tard, de retour au bureau, je passe devant et remarque qu'il est à l'étage, assis seul dans sa boîte en verre, tapant intensément sur son ordinateur portable.
Essais d'une usine de clones
Si quelqu'un a réussi à comprendre comment exploiter une formule pour le commerce électronique, ce sont les frères Samwer - Oliver, Marc et Alexander. Comme relaté par Inc. en juin 2012 , le trio basé en Allemagne a créé Rocket Internet, qui a copié des dizaines de startups étrangères, d'Amazon à Uber. Aujourd'hui, l'empire estimé à 4 milliards de dollars affiche un portefeuille de plus de 100 entreprises réparties sur six continents, mais depuis le lancement d'HelloFresh en 2011, le parcours a été difficile. --Jemima McEvoy
2012 : Le copieur est copié
Avec un portefeuille d'une trentaine de startups à succès, la stratégie d'imitation de Rocket sur les marchés émergents porte ses fruits. Rocket développe HelloFresh, qu'elle a lancé fin 2011, et investit dans la place de marché en ligne africaine Jumia. Il accumule également plus d'un milliard de dollars auprès de J.P.Morgan et de la société d'investissement suédoise Kinnevik. Deux des quatre directeurs généraux de Rocket, qui étaient partis au cours de l'année écoulée, lancent un concurrent de Rocket, appelé Project A.
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2013 : seuls les forts survivent
Le portefeuille de Rocket compte 75 entreprises dans plus de 50 pays, allant de la mode à la blanchisserie en passant par le transport de marchandises, projetant un chiffre d'affaires combiné de 3 milliards de dollars et de 200 à 250 entreprises d'ici 2018. Rocket commence également à fermer ses premières entreprises les plus faibles. Home24, un magasin de meubles en ligne positionné comme un perturbateur d'Ikea, licencie tous ses employés en Asie du Sud-Est.
2014 : Une introduction en bourse chancelante
La société lève 2,1 milliards de dollars lors d'une introduction en bourse, attirant les investisseurs qui souhaitent investir en Amérique latine, en Afrique, en Inde et en Asie du Sud-Est. Mais quelques minutes après son introduction en bourse, les actions de Rocket chutent de 14% et continuent de chuter en raison des inquiétudes concernant les pertes et la pratique de Rocket de surévaluer les investissements. Rocket annonce son intention de doubler ses activités d'alimentation et d'épicerie.
2016 : Dépasser la mode
Les revenus de Rocket chutent de 60%, passant de 139 millions de dollars à 55 millions de dollars. L'une des plus grandes sociétés de son portefeuille, Global Fashion Group - une vitrine en ligne pour les sites de mode - subit d'énormes pertes et voit sa valeur réduite. Les actionnaires perdent confiance dans la stratégie de Rocket alors que les sociétés de son portefeuille continuent de patauger, mais la société maintient sa volonté de rentabiliser trois de ses startups d'ici fin 2017.
2017 : Retour sur Terre
Plusieurs des sociétés du portefeuille de Rocket ont fermé leurs portes et ses sociétés les plus prospères accumulent toujours des pertes. L'investisseur de longue date de Rocket, Kinnevik, vend sa participation, et les actions et les revenus de Rocket chutent. HelloFresh et Delivery Hero deviennent publics, mais les deux ne sont toujours pas rentables. Rocket réitère son intention d'« investir dans des modèles commerciaux à faible risque » et d'atteindre le seuil de rentabilité.
2018 : À la poursuite du prochain objet brillant
Le portefeuille de Rocket représente la moitié de la taille qu'il avait projetée pour 2018, et la société fonctionne toujours à perte. Maintenant, dit Rocket, il redirige son trésor de guerre de 3 milliards de dollars vers la fintech et l'IA.
