Peu de gens ont fait tester leur courage aussi publiquement, ou dans des circonstances aussi désastreuses, que Capitaine 'Sully' Sullenberger . Il y a un peu plus de dix ans, le pilote du vol US Airways 1549 a déployé toute une vie de leçons de leadership pour faire atterrir en toute sécurité son avion en panne dans la rivière Hudson, un exploit qu'il attribue régulièrement aux performances d'équipe plutôt qu'individuelles.
Depuis lors, une myriade de chefs d'entreprise et d'autres ont sollicité son point de vue sur l'importance de maîtriser son métier, de maintenir une vigilance constante, d'apprendre continuellement et d'être toujours prêt à écouter. Sullenberger a parlé avec Inc. sur son expérience avec le commandement, les moyens d'améliorer la façon dont le leadership est enseigné et, bien sûr, cette journée mémorable en 2009.
Inc. : Qui admirais-tu quand tu étais jeune ? Que t'ont-ils appris ? Sullenberger : Mon père était officier de marine pendant la Seconde Guerre mondiale. Il m'a enseigné dès mon plus jeune âge les responsabilités d'un leader : qu'un commandant est en fin de compte responsable de tous les aspects du bien-être de ceux qui lui sont confiés. Et malheur à tout dirigeant qui, par manque de prévoyance ou erreur de jugement, blesse quelqu'un.
L'un de mes mentors était mon premier instructeur de vol, L.T. Cook Jr. C'était un chiffonnier : un homme de peu de mots mais de haut niveau. Ce qu'il m'a appris a jeté les bases de ma carrière de pilote. Pilotez l'avion. Sachez-le intimement. Développez les compétences, les connaissances, le jugement et l'expérience nécessaires pour pouvoir gérer quelque chose que vous n'aviez jamais prévu, à tout moment. Et c'est, bien sûr, exactement ce que nous avons dû faire de nombreuses années plus tard.
Vous étiez pilote de chasse dans l'armée de l'air. Qu'est-ce que votre expérience dans l'armée vous a appris sur le leadership?
L'armée a une histoire séculaire d'une culture très disciplinée et forte. Les valeurs et les connaissances institutionnelles tacites peuvent être exprimées dans des traditions que même les non-militaires connaîtront : n'abandonnez pas le navire. Pas sous ma garde. Personne n'a laissé de côté. Et tout le monde connaît par l'histoire de leur service et des conflits précédents le courage, l'intégrité et l'esprit de corps. En raison de ces valeurs fondamentales, ils savent comment faire des choses difficiles, même dans des situations où il semble que le succès est presque impossible. Ils travaillent ensemble sous des défis extrêmes pour survivre.
Qu'avez-vous dû changer lorsque vous êtes passé à l'aviation civile?
Dans l'armée, il existe des façons très spécifiques d'accomplir des tâches et d'interagir avec les autres. Dans le monde civil, il existe un million de façons de se rendre d'un point A à un point B, et peut-être que 900 000 d'entre elles suffisent. Ainsi, dans l'aviation civile, s'il était toujours important de respecter le respect des procédures, il y avait aussi beaucoup de place pour la technique, pour le jugement. C'était un énorme changement culturel pour faire le travail.
En repensant au jour du vol 1549 il y a 10 ans, vous êtes-vous surpris de quelque façon que ce soit ?
La surprise était à quel point c'était intense. Dans l'aviation commerciale, nous travaillons dur pour ne jamais être surpris par quoi que ce soit. Nous planifions à l'avance, anticipons chaque plan d'action et avons des plans d'action alternatifs. Mais l'effet de surprise a été énorme dans les premières secondes où les oiseaux nous ont frappés et ont endommagé les moteurs - cela s'est avéré irréparable. Et la perte de poussée a été soudaine. La réponse physiologique normale de mon corps à ce stress soudain menaçant sa vie était intense. Ma tension artérielle a grimpé. Mon pouls s'accéléra. Nous avons tous eu une vision en tunnel alors que nos champs de perception se rétrécissaient à cause du stress. Mais, en tant que professionnels, nous avions appris à maîtriser le métier et à nous maîtriser. Nous avons eu la discipline mentale de compartimenter nos esprits et de nous concentrer clairement sur les tâches à accomplir.
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Que pensez-vous du risque ?
J'ai fait toute une étude du risque. Et j'ai une compréhension profonde que les résultats ne sont presque jamais le résultat d'un seul échec ou d'une erreur. Ils sont le résultat final d'une chaîne causale d'événements. J'ai donc commencé tôt dans ma carrière à me sensibiliser aux conditions latentes et aux risques systémiques. J'ai lu des articles sur des accidents historiques et la chaîne d'événements qui les ont menés. J'ai donc pu voir quand les choses ont commencé à changer et que les conditions n'étaient pas aussi idéales qu'elles l'avaient été. Et je dirais que c'est un petit maillon de plus dans la chaîne. Si je ne l'atténue pas, si je ne prends pas de mesures pour l'empêcher de causer du tort, alors cela pourrait le faire. Je suis donc un praticien attentif.
Certains experts citent l'humilité comme un élément important d'un grand leadership. Était-ce difficile de maintenir l'humilité quand le monde continuait à vous appeler un héros ?
Pas du tout. Mon tempérament naturel n'est pas de chercher à être le centre d'attention. Ce qui était difficile, c'était de combler ce fossé entre ce que je pensais et ressentais et ce que les autres semblaient penser et ressentir à propos de cet événement - et par extension de moi. J'ai dû faire un compromis intellectuel avec moi-même : dire que j'accepterai gracieusement le cadeau de leur gratitude mais que je ne l'assumerai pas pleinement comme mon propre manteau. Je ne vais pas complètement croire que je suis aussi héroïque ou grand qu'ils peuvent le supposer.
Une chose à propos de mon point de vue a changé. Au début, je dirais que nous faisions notre travail. En disant seulement que je nous ai tous vendus à découvert. Avec le recul, nous avons tellement bien réussi si rapidement dans des circonstances si difficiles que je pense que nous avons fait notre travail extraordinairement bien.
Comment produire une bonne culture dans une petite équipe, comme celle qui exploite un avion ou peut-être la création d'une start-up ?
Cela commence par des valeurs fondamentales. Cela commence par le leadership par l'exemple. Essayez de vivre ce que vous croyez et de le faire comprendre à ceux qui vous entourent. Surtout dans une petite équipe, pas un seul mot, pas une seule interaction ne passe complètement inaperçue ou n'est sans conséquence. Si vous suivez le discours, les gens le remarquent. Et si vous ne le faites pas, ils le remarquent. Donc je pense essayer de modéliser les attitudes, le comportement, les valeurs auxquelles vous croyez, que vous voulez voir. Si vous faites cela, cela peut être contagieux. Le courage peut être contagieux. La compassion peut être contagieuse. Compétence. Apprentissage continu. La recherche constante de l'excellence peut être contagieuse. Et cela profite non seulement à vous et à votre équipe, mais aussi à la société.
Les problèmes culturels ont-ils contribué aux problèmes de l'industrie du transport aérien ?
Nous nous battons avec cela depuis les frères Wright. Dans le mauvais vieux temps, il n'était pas bien reconnu que le leadership était important, que la constitution d'une équipe était importante. Et, bien sûr, le taux d'accidents reflétait cela. À la fin des années 80, j'ai aidé à développer le tout premier cours de renforcement d'équipe en leadership dans ma compagnie aérienne. Nous avons observé comment les meilleurs capitaines construisaient et dirigeaient leurs équipages : comment ils communiquaient, géraient les distractions, géraient leur charge de travail et piégeaient les erreurs. Comment ils ont pris une équipe d'experts et ont créé une équipe d'experts. Nous avons aplani la hiérarchie afin qu'il puisse être psychologiquement sûr pour un agent de bord junior d'aborder un commandant de bord au sujet d'un problème de sécurité. Et nous avons aidé à créer parmi les membres de l'équipe un sens partagé de la responsabilité du résultat. Chacune des grandes compagnies aériennes l'a fait au cours des 20 ou 30 dernières années, ce qui est l'une des principales raisons pour lesquelles l'aviation est devenue si sûre.
Qu'est-ce qui manque généralement aux gens dans le leadership ?
Il existe de solides arguments commerciaux pour que les dirigeants aient non seulement des compétences financières ou techniques, mais également des compétences humaines. L'une des responsabilités les plus fondamentales du leadership est de créer une culture dans laquelle nous sommes tous capables et désireux de faire de notre mieux. Dans tout sauf à court terme, il est toujours mieux et moins cher de bien faire les choses du premier coup plutôt que d'avoir à essayer de réparer les dégâts par la suite.
Nous devons faire un meilleur travail pour enseigner le leadership selon les valeurs fondamentales. Team building : comment vous vous connectez avec les groupes. Comment vous les motivez, pas seulement avec de l'argent mais aussi avec la satisfaction au travail. Comment partager le succès. Si nous pouvons rappeler aux gens non seulement quoi faire et comment le faire, mais aussi pourquoi nous le faisons et pour qui, il y aura une forte influence positive sur les résultats.
Comment pouvez-vous vous préparer à diriger ?
Il existe de nombreuses opportunités de faire la différence de manière plus modeste ou moins évidente. Il existe des moyens de mener même la conduite dans les embouteillages : en choisissant de laisser quelqu'un devant vous plutôt que de l'interrompre. Parfois, un petit groupe connaîtra une certaine gêne sociale, puis une personne prendra l'initiative de dire un mot ou de faire quelque chose. Et les gens les suivront. C'est tout ce qu'il faut. Être le seul à dire : « C'est par là que nous commençons.
