Compte tenu de ce que nous savons maintenant, la trajectoire de Jeff Bezos semble presque inévitable. Le fondateur et PDG d'Amazon a poursuivi sans relâche sa quête de la création de l'entreprise la plus dominante et la plus axée sur le client de l'histoire moderne. C'est approprié, étant donné qu'il a d'abord pensé à nommer son entreprise Relentless.com.
En regardant en arrière, cependant, il peut être facile d'oublier qu'implacable ne signifiait pas inévitable, du moins pas dans les premières années. Mais alors que l'exécution d'Amazon commençait à correspondre à la vision de Bezos, une entreprise extraordinaire a émergé, une entreprise qui a changé nos vies. Bezos quitte son poste de PDG en tant que l'un des chefs d'entreprise les plus importants de sa génération, ayant fait passer son entreprise de zéro à près de 1,7 billion de dollars, la valeur marchande d'Amazon aujourd'hui. En cours de route, l'homme derrière 'The Everything Store' nous a donné certaines des leçons les plus importantes sur l'entrepreneuriat, l'innovation et l'expérience client. Voici 11 principes que chaque entrepreneur peut apprendre de Jeff Bezos.
1. Utilisez le cadre de minimisation des regrets.
Lorsque Bezos a eu pour la première fois l'idée de déménager à travers le pays pour créer une librairie en ligne, il a utilisé un exercice mental qu'il appelle un «cadre de minimisation des regrets». L'idée était de penser à avoir 80 ans et de revenir sur sa vie. 'Je veux avoir minimisé le nombre de regrets que j'ai', a expliqué Bezos. «Je savais qu'à 80 ans, je n'allais pas regretter d'avoir essayé ça. Je n'allais pas regretter d'avoir essayé de participer à cette chose appelée Internet que je pensais être une très grosse affaire.
2. Trouvez la bonne opportunité.
Bezos a décidé de créer d'abord une entreprise Internet, pas une entreprise de livres. Il travaillait à New York pour D.E. Shaw, la société d'investissement, lorsqu'il a appris que l'utilisation d'Internet augmentait à un taux annuel de 2 300 %. Ses calculs, en fait, étaient grossièrement incorrects. Internet se développait d'un facteur de 2 300, ce qui signifie qu'il augmentait en fait à un taux de 230 000 pour cent. Ce calcul a fonctionné aussi.
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Bezos n'aimait pas particulièrement les livres, mais les livres semblaient être le meilleur pari pour profiter de la croissance explosive d'Internet. En 1994, année du lancement d'Amazon, le catalogue de livres disponibles en version imprimée était effectivement infini, avec plus de trois millions de titres, une activité à longue traîne bien adaptée à la vente en ligne. L'expédition de livres était également relativement facile et pas très chère. Comme point de départ, l'idée avait tout simplement du sens.
3. Soyez obsédé par le client.
De nombreuses entreprises prêchent l'évangile de l'orientation client. Bezos l'a vécu. 'La sauce secrète d'Amazon - il y a plusieurs principes chez Amazon - mais la chose numéro un qui a fait notre succès, de loin, est une concentration obsessionnelle et compulsive sur le client', a déclaré Bezos à David Rubenstein dans une interview en 2018 au Club économique de Washington, DC
Il ne parlait pas de service de bien-être. Il s'agissait plutôt de créer une entreprise sans laquelle personne ne pourrait vivre. 'Dès le début, notre objectif a été d'offrir à nos clients une valeur irrésistible', a-t-il écrit dans la lettre d'Amazon de 1997 aux actionnaires.
« Convainquant » signifiait également clair. Un exemple souvent cité était l'insistance de Bezos pour que pour chaque nouveau produit, l'équipe rédige un mémo de six pages et inclue un exemple de communiqué de presse. 'Nous ne faisons pas de présentations PowerPoint (ou toute autre présentation orientée diapositives) sur Amazon', a écrit Bezos. «Au lieu de cela, nous écrivons des mémos de six pages structurés de manière narrative. Nous en lisons un en silence au début de chaque réunion dans une sorte de « salle d'étude ». '
Bezos pense que le style narratif du format clarifie la stratégie et qu'en rédigeant le communiqué de presse dès le départ, l'équipe a été forcée de réfléchir à ce qu'elle faisait à travers le prisme de la première rencontre du client avec le produit.
4. Faites en sorte que votre valeur dépasse tous les coûts.
Au début de la vente en ligne, commander n'importe quoi en ligne était une expérience terrible pour les vendeurs et les acheteurs. Seulement environ un tiers des ménages avaient des ordinateurs, et ils étaient lents. Encore moins de ces ménages avaient accès à Internet. Les sites Web qui existaient étaient tout simplement mauvais.
Si vous deviez persuader quelqu'un d'utiliser un ordinateur, d'établir une connexion Internet et d'acheter, vous feriez mieux d'offrir quelque chose qu'il ne pourrait obtenir nulle part ailleurs. L'expérience devait créer suffisamment de valeur - en offrant des prix bas, une sélection illimitée et un traitement sans faille - pour surmonter les premiers obstacles à l'achat en ligne.
Alors même que le Web devenait plus facile d'accès, la question demeurait : votre site facilite-t-il ou améliore-t-il concrètement la vie de vos clients ? Si c'est le cas, ils achèteront probablement n'importe quoi chez vous. Dans le cas d'Amazon, c'est presque exactement ce qui s'est passé.
5. Craignez les clients, pas les concurrents.
N'ayez pas peur de nos concurrents, car ils ne nous enverront jamais d'argent, a dit un jour Bezos à son équipe. « Ayez peur de nos clients, car ce sont eux qui ont l'argent. » En d'autres termes, concentrez votre inquiétude là où cela compte vraiment.
6 Concentrez-vous sur le long terme.
En 1997, Amazon était encore une entreprise relativement petite. Il a servi quelque 1,5 million de clients. La lettre aux actionnaires de Bezos cette année-là a envoyé un signal à Wall Street qu'il ne se souciait pas des bénéfices trimestriels, un trait que la société démontrerait volontiers pendant des années.
'Nous pensons qu'une mesure fondamentale de notre succès sera la valeur actionnariale que nous créerons à long terme', a écrit Bezos. « Cette valeur sera le résultat direct de notre capacité à étendre et à consolider notre position actuelle de leader sur le marché.
Prime est un excellent exemple. Lors de son lancement en 2005, il coûtait 79 $ par an et offrait une livraison gratuite en deux jours. Bezos écrira plus tard: 'Nous voulons que Prime soit un si bon rapport qualité-prix que vous seriez irresponsable de ne pas en être membre.'
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L'acquisition de tous ces membres à ce prix relativement modeste était coûteuse. Ceux qui étaient prêts à payer autant d'argent étaient probablement des clients fidèles qui achetaient beaucoup de choses, ce qui signifie que les frais d'expédition pouvaient rapidement dépasser le prix de l'abonnement. C'était le but. Les sauts de ventes, même si cela impliquait de perdre de l'argent à court terme, alimenteraient le plan plus large. Et ils l'ont fait. Pendant longtemps, Amazon a presque tout réinvesti dans l'entreprise, privilégiant la croissance aux bénéfices. Wall Street s'est plaint. Bezos s'en fichait.
7. Alimentez le volant moteur.
Les livres n'étaient toujours qu'un début. Pour attirer plus de clients, Bezos prévoyait d'avoir une large sélection de produits, à bas prix et avec un excellent service client. Augmenter le nombre de clients attirerait des vendeurs tiers sur la plateforme, ce qui augmenterait la sélection de produits, ce qui attirerait encore plus de clients, etc. Plus Amazon vendait de produits, plus ses processus et systèmes devenaient efficaces. Plus le volume des ventes est élevé, meilleurs sont les prix qu'elle peut obtenir des fournisseurs et mieux elle peut consacrer ces coûts inférieurs à la croissance. Amazon n'a pas inventé le volant moteur - Walmart l'a également utilisé comme principe de fonctionnement - mais Bezos & Co. l'a certainement fait tourner plus vite.
8. Embaucher pour l'intensité.
Voulez-vous des missionnaires ou des mercenaires ? C'est la question. « Comment embaucher des gens formidables et les empêcher de partir ? » demande Bezos. 'En leur donnant, tout d'abord, une grande mission - quelque chose qui a un but réel, qui a un sens.'
9. Protégez votre culture.
La culture d'entreprise acharnée d'Amazon n'est pas un secret. Il y a des histoires d'heures interminables, de conditions de travail brutales et d'un environnement qui pousse les gens au-delà de leurs limites. 'Presque tous ceux avec qui j'ai travaillé, j'ai vu pleurer à leur bureau', a déclaré un ancien employé Le New York Times pour un exposé de 2015. Dans le même temps, Amazon continue d'attirer des personnes talentueuses qui ont créé des produits et des services qui ont eu un impact énorme sur le monde. 'Nous ne prétendons jamais que notre approche est la bonne - juste que c'est la nôtre - et au cours des deux dernières décennies, nous avons rassemblé un grand groupe de personnes partageant les mêmes idées', a écrit Bezos aux investisseurs en 2016.
Pour toute critique que vous pourriez faire à propos de la culture intense d'Amazon, Bezos a raison lorsqu'il dit que la culture est «créée lentement au fil du temps par les gens et par les événements – par les histoires de succès et d'échec passés qui deviennent une partie profonde de la tradition de l'entreprise. .' L'important est de reconnaître cette histoire et de la garder soigneusement.
10. Sachez quel genre de décision vous prenez.
Amazon divise les décisions qu'il doit prendre en deux types. « Il y a des décisions qui sont irréversibles et très lourdes de conséquences ; nous les appelons portes à sens unique, ou décisions de type 2 », explique Bezos dans Inventer et errer , un recueil de ses écrits.
Bezos a décrit son rôle en tant que 'chef de ralentissement' et dans les cas de type 2, il cherche toujours plus d'informations, car la décision est très importante et une fois prise, il n'y a pas de retour en arrière. La plupart des décisions, dit Bezos, sont des portes à double sens ou des décisions de type 1. Ceux-ci sont moins conséquents. Faites le mauvais choix et vous pourrez revenir en arrière. Le problème, dit-il, est de confondre les deux et de prendre trop de temps pour prendre des décisions de type 1.
« Est-ce une porte à sens unique ou une porte à double sens ? » demande Bezos. « S'il s'agit d'une porte à double sens, prenez la décision avec une petite équipe ou même une personne de haut niveau. Prendre la décision.' Confondre les deux types de décisions est quelque chose que tout entrepreneur devrait éviter.
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11. Écoutez vos critiques, mais pas trop.
Les gens qui sont en mission s'attendent à des critiques. 'Si vous ne pouvez pas vous permettre d'être incompris, ne faites rien de nouveau ou d'innovant', dit Bezos. Il offre également un aperçu de la gestion des critiques. 'D'abord, regardez dans un miroir et décidez si vos critiques ont raison', dit Bezos. « S'ils ont raison, changez ».
Parfois, Amazon le fait. Dénigré sur les taux de rémunération dans les entrepôts, il a fixé un salaire minimum de 15 $/heure en 2018. Un petit exemple : en 2009, Amazon avait illégalement distribué des copies de George Orwell. 1984 . Lorsqu'elle a été informée du problème, la société a supprimé à distance des copies des Kindles des utilisateurs. Amazon a finalement réussi en offrant aux clients un nouvel exemplaire du livre, soit 30 $, accompagné d'un mea culpa. « Ceci est une excuse pour la façon dont nous avons précédemment traité les copies vendues illégalement de 1984 et d'autres romans sur Kindle », a déclaré Bezos aux clients. « Notre « solution » au problème était stupide, irréfléchie et douloureusement en désaccord avec nos principes. C'est entièrement auto-infligé et nous méritons les critiques que nous avons reçues.
