J'ai écrit une série d'articles sur la transformation organisationnelle fondée sur la culture. Une grande partie de mes philosophies sur ce sujet sont dérivées d'apprentissages sur le champ de bataille en tant que Navy SEAL et dans la salle de réunion en tant qu'entrepreneur. Il y a trois phases dans mon modèle de transformation, chacune avec plusieurs composants : construire la culture du changement, se préparer à la bataille du changement et gagner la bataille du changement .
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Une fois qu'une entreprise est bien préparée au changement et que des niveaux élevés de confiance et de responsabilité ont été intégrés au tissu de la culture de l'organisation, alors seulement elle peut commencer à se préparer à la bataille du changement. Les comportements et les mentalités doivent s'adapter et un plan d'attaque doit être élaboré et communiqué. La première phase pour gagner le combat du changement est de responsabiliser l'équipe et d'obtenir autant de participation que possible à tous les niveaux.
En pensant au titre de cet article, j'avais d'abord des réserves quant à l'utilisation du terme à la mode « empower ». Bien que j'essaie normalement de rester à l'écart des mots à la mode surutilisés, je pense que dans l'environnement commercial en constante évolution et plus complexe d'aujourd'hui, donner à un plus large éventail de personnes plus de pouvoir pour conduire le changement organisationnel est synonyme de succès. Inspirer l'équipe est une chose, mais leur donner plus d'autonomie physiquement et psychologiquement pour participer au processus de transformation est essentiel.
Mes expériences au sein de mes entreprises, des entreprises avec lesquelles j'ai consulté et toutes les études de cas que j'ai vues montrent qu'un manque de concentration sur l'inclusion est l'une des principales raisons pour lesquelles les efforts de transformation échouent.
Sur le champ de bataille, le succès de la mission repose sur la participation de tous, des troupes de première ligne jusqu'au sommet. Il en va de même pour la réussite des entreprises, en particulier en période de changement.
Alors évitons cet écueil et parlons de la façon de mieux donner aux employés les moyens de s'approprier et d'effectuer un changement organisationnel positif et durable.
1. Communiquer une vision de changement puissante.
Dans l'article de la semaine dernière, j'ai écrit sur les six principes pour communiquer une vision de changement puissante. Il est crucial de rester simple et authentique, tout comme d'utiliser plusieurs canaux de communication et de trouver des moyens d'intégrer à plusieurs reprises la vision dans tout ce que l'entreprise dit et fait. Le groupe de travail de transformation qui guide les initiatives de changement doit également modifier ses comportements pour être cohérent et aligné avec cette nouvelle vision.
L'un des éléments les plus puissants de la culture Navy SEAL est simple : avoir un but commun et un alignement total sur les missions. Sommes-nous toujours d'accord sur la façon d'y arriver? Non. Et c'est aussi une autre force de notre culture. Nous permettons à chacun d'avoir une voix et encourageons une communication transparente de haut en bas et de bas en haut. Lorsque l'équipe est alignée et engagée dans la mission, c'est à ce moment-là que les croyances changent. De nouvelles croyances conduisent à de nouvelles actions et ces actions conduisent aux résultats souhaités.
2. Aligner les systèmes et les structures sur la vision.
C'est souvent là que ça peut devenir délicat. J'ai vu de nombreuses entreprises faire un assez bon travail pour atteindre cette partie du processus, mais échouer lorsque les nouveaux systèmes, processus et structures ne correspondent pas à la réalisation de la vision ultime du changement.
Qu'est-ce que je veux dire par là ? Disons qu'une entreprise de CVC progressiste explose avec la croissance et prend l'organisation à l'échelle nationale au cours des cinq prochaines années. L'un des éléments les plus importants de leur vision du changement est d'être considéré comme le leader du service client. Ils élaborent donc un plan de vision axé sur le client. Ils commencent à exécuter ce plan mais il commence à caler à mi-chemin et personne ne semble savoir pourquoi. L'équipe de direction fait venir des consultants qui découvrent rapidement le problème. L'entreprise utilise encore bon nombre des structures qu'elle a mises en place lorsqu'elle était une start-up. Les systèmes RH et les modèles de rémunération n'ont presque rien à voir avec la récompense des comportements prioritaires des clients. Ils n'ont pas de système homogène pour les commentaires réguliers des clients. Vous voyez où je veux en venir. Au cours de la transformation organisationnelle, la structure doit le plus souvent être modifiée pour s'adapter à la vision.
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3. Fournir une formation pour les nouveaux systèmes et structures.
Malheureusement, une grande partie de mes connaissances sur ce sujet vient des moments où j'ai échoué ou me suis complètement trompé. Ainsi est la vie. Nous avions amené l'une de mes entreprises précédentes à effectuer des changements assez radicaux pour devenir plus efficaces, avoir une compréhension plus approfondie de nos données financières, fournir une meilleure qualité et mettre en œuvre de nouveaux systèmes pour rester compétitifs dans un secteur en évolution rapide. L'une des exigences nécessaires était un nouveau système de gestion de projet. Mais nous avons fini par choisir une Ferrari alors que nous n'avions besoin que d'une Toyota fiable, et nous n'avons pas fourni suffisamment de formation ni recueilli les bons retours dès le départ.
Inculquer de nouveaux systèmes et processus pour s'adapter à la vision nécessite une formation, chose pour laquelle de nombreuses entreprises pensent qu'elles n'ont pas le temps et le budget pour. Mais quel est le coût réel de ne pas investir dans la bonne formation au bon moment ? Parfois, les entreprises qui ont la prévoyance d'investir dans la formation échouent également parce que cette formation ne se concentre que sur quelques compétences techniques, mais omet d'apprendre aux employés à penser différemment et à développer de nouvelles compétences comportementales.
4. Gérer les agents anti-changement.
Avoir des personnes puissantes qui existent depuis longtemps peut avoir des connotations à la fois positives et négatives lors d'un effort de transformation. S'ils sont convaincus et évangélisent le changement auprès de ceux qui les entourent, vous êtes prêt à partir. Le contraire peut aussi avoir des effets catastrophiques. Parfois, même des employés très intelligents et compétents sont simplement le produit de leur environnement. Mais quand il est temps de changer, ils y résistent ou même s'y opposent avec véhémence. Et le faire d'une manière très vocale.
Je trouve que le meilleur plan d'action est une communication transparente. Vous voulez d'abord obtenir leurs commentaires qui accomplissent plusieurs choses. Tout d'abord, ils sentent que leur voix est entendue, ce qui établit la confiance concernant la nouvelle vision. Deuxièmement, ils peuvent avoir de très bonnes idées en ce qui concerne la nouvelle vision - tout ne doit pas changer - l'ancien modèle arrêter, démarrer, continuer. Et troisièmement, il offre l'opportunité d'expliquer le « pourquoi » concernant la vision à un niveau plus personnel. À ce stade, soit ils montent à bord et voient la lumière, font semblant de monter à bord et s'opposent discrètement aux mesures prises, ou continuent de s'opposer extérieurement aux nouveaux plans. Si c'est autre chose que la première option, ils doivent être supprimés. Pas facile à faire s'ils existent depuis longtemps. Il y aura des implications politiques et personnelles. Mais lourde est la tête qui porte la couronne.
5. Donner réellement à l'équipe la propriété de projets spécifiques .
C'est pourquoi le terme « responsabiliser » est trop souvent utilisé. Lorsqu'on dit à l'équipe qu'elle est habilitée à prendre des mesures et à s'approprier des éléments de la mission de changement, mais qu'elle est ensuite micro-gérée à mort, sa participation ralentira rapidement. C'est là que les dirigeants doivent adopter un état d'esprit plus adaptatif et inspirer l'équipe à être responsable et à s'approprier.
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Tant que l'intention du commandant du champ de bataille (vision du changement) est clairement et régulièrement exprimée, une plus grande autonomie peut être accordée aux chefs de première ligne responsables. Avec les « marqueurs de voies » appropriés, ils peuvent et doivent être autorisés à innover au sein de la structure donnée. Des erreurs seront-elles commises ? Sûr. Mais une véritable autonomie ne peut pas vraiment sortir d'un mécanisme de commandement et de contrôle.
Avec des employés vraiment responsabilisés, gagner le combat pour le changement est beaucoup plus probable. Les principes finaux de cette phase comprennent la gestion de la peur et de la fatigue tout en inculquant la discipline et la résilience. Plus à venir!
