Pensez 'McDonald's' et vous pensez restauration rapide. Mais McDonald's n'est pas dans le secteur alimentaire. Pas vraiment.
Maintenez cette pensée.
En 1956, Ray Kroc était depuis quelques années dans un accord commercial avec les frères McDonald. Il avait ouvert sa première franchise dans l'Illinois. Il en avait ajouté quelques autres. Mais il a eu du mal à générer suffisamment de revenus pour réaliser un bénéfice raisonnable, et encore moins à générer des fonds pour une nouvelle expansion. Il ne pouvait pas non plus attirer des franchisés disposant d'un capital suffisant pour acheter leur propre terrain et construire leurs propres magasins.
Il a fait face au dilemme entrepreneurial classique : une croissance rapide était nécessaire pour augmenter les revenus par coûts fixes et surmonter les marges d'exploitation minuscules. Mais il n'avait pas d'argent pour alimenter cette croissance.
Voici comment Harry Sonneborn (plus sur lui dans un instant) résume la situation dans le film Le fondateur :
'Donc, pour résumer', dit Sonneborn, 'vous avez un flux de revenus minuscule, aucune réserve de trésorerie et un albatros de contrat qui vous oblige à passer par un processus d'approbation lent pour apporter des modifications, si elles sont approuvées du tout. Ce qu'ils ne sont jamais. Est-ce que je manque quelque chose ?'
« Cela résume à peu près tout », dit Kroc.
Sonneborn réfléchit un instant. «Parlez-moi de la terre», dit-il. « Le terrain, les bâtiments… comment tout cet aspect fonctionne. »
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Et avec cette question, tout change pour Kroc et McDonald's.
« Assez simple, vraiment », dit Kroc. 'Le franchisé trouve un terrain qu'il aime, obtient un bail, généralement de 20 ans, contracte un prêt à la construction, érige un immeuble et c'est parti.'
L'opérateur sélectionne le site. L'opérateur choisit la propriété. Kroc fournit la formation, le système, le savoir-faire opérationnel. L'exploitant est responsable du reste.
'Y a-t-il un problème?' dit Kroc.
'Vous ne semblez pas réaliser dans quelle entreprise vous êtes', dit Sonneborn. « Vous n'êtes pas dans le commerce des hamburgers. Vous êtes dans le domaine de l'immobilier . '
Selon Sonneborn, Kroc ne peut pas construire un empire avec une coupe de 1,4% d'un hamburger à 15 cents. Vous le construisez en possédant le terrain sur lequel ce hamburger est cuit. Il dit à Kroc d'acheter des terrains à louer à des franchisés qui, comme condition de leur contrat de franchise, ne peuvent louer qu'à Kroc.
De cette façon, Kroc obtient un flux de revenus constant et initial qui commence lorsqu'un accord est signé, et non des mois plus tard, lorsqu'un restaurant ouvre enfin et vend son premier hamburger. Il obtient plus de capital pour l'expansion, ce qui alimente l'acquisition de terres, ce qui alimente l'expansion... bref, un mini-volant.
Et il fournit ce dont Kroc avait désespérément besoin : le contrôle du fonctionnement des franchisés. Contrôle sur les menus. Contrôle des normes de service et de qualité. Si un franchisé violait les normes, Kroc brandissait le marteau ultime : il pouvait annuler son bail.
Comme le dit Sonneborn dans Le fondateur , 'Terre. C'est là que se trouve l'argent.
Et en quelques mois, McDonald's était dans le domaine de l'immobilier.
Comme l'a déclaré Sonneborn, qui a passé les 10 années suivantes en tant que directeur financier de McDonald's, « Nous ne sommes pas techniquement dans le secteur alimentaire. Nous sommes dans le domaine de l'immobilier. La seule raison pour laquelle nous vendons des hamburgers à 15 cents, c'est parce qu'ils sont le plus grand producteur de revenus, à partir desquels nos locataires peuvent nous payer notre loyer.
Gardez à l'esprit qu'il s'agit d'un système qui se soutient mutuellement : les « locataires » ne peuvent payer le loyer que si les clients sont satisfaits de la nourriture, du service, du prix, etc. McDonald's a un intérêt direct dans la santé de chaque franchise, car, sans ventes, les franchisés gagneront » t rester en affaires.
Beaucoup moins chercher à ouvrir plus de franchises et contribuer à alimenter la croissance future.
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Dans quel domaine travaillez vous?
La clé est de se concentrer non pas sur ce que vous fournissez, mais sur ce que les clients obtiennent.
Prenez des dominos ; techniquement une entreprise de pizza/alimentaire, c'est en fait une entreprise de livraison et de technologie. Comme le PDG Patrick Doyle l'a souvent dit : « Nous sommes une entreprise technologique qui vend des pizzas ». Bien sûr, ils font des pizzas... mais ce qu'ils font vraiment, c'est de rendre la commande et la livraison extrêmement pratiques et efficaces.
Vous pourriez également affirmer qu'Amazon est une entreprise de technologie et de livraison qui se vend bien, tout .
Je sais ce que vous pensez : « Oui, mais ce sont des entreprises massives. Le « dans quelle entreprise êtes-vous vraiment ? » prémisse ne s'applique pas à moi.
Bien sûr que oui. Un moment charnière pour l'entreprise de photographie de mariage que je possédais s'est produit lorsque ma femme m'a trouvé du mal à résoudre un problème d'éclairage compliqué qui survenait de temps en temps.
Elle a regardé pendant quelques minutes et a dit : « Laissez-moi voir ce que vous essayez de réparer. »
Je l'ai fait, et elle a dit : 'Tu réalises que tu es la seule personne qui voit ça. Personne ne le remarque à part toi.
Elle marqua une pause, puis dit : « Je pense que tu as oublié ce que tu fais vraiment. Vous n'êtes pas dans le domaine de la « photographie parfaite ». Vous êtes dans le business des émotions.
« Votre travail consiste à faire en sorte que les couples et leurs familles se sentent entre de bonnes mains, que vous serez le seul fournisseur en qui ils peuvent avoir confiance pour être professionnel, courtois, gentil et compréhensif … et plus tard, livrer des photos qui leur rappelleront toujours de leur journée spéciale.
« C'est à cela que vous devriez passer votre temps. Ne pas essayer de tirer un demi-pourcent de qualité supplémentaire d'une ou deux photographies par prise de vue.'
Elle avait raison. Quand je mets plus d'efforts à établir des relations, à comprendre les besoins individuels, à apprendre à faire couler la journée et à intervenir pour résoudre des problèmes - des problèmes sans rapport avec la photographie - et à faire en sorte que les gens se sentent beaux et beaux, soignés et vraiment spéciaux... mon entreprise a explosé.
Les personnes qui nous ont référés à des amis ont fait l'éloge de la photographie. Ils ont adoré les photos qu'ils ont reçues. Mais ce qu'ils ont vraiment aimé, ce dont ils ont vraiment fait l'éloge, c'est ce que nous leur avons fait ressentir.
Je travaillais toujours pour devenir un meilleur photographe.
Mais j'ai travaillé beaucoup plus dur pour fournir ce que nos clients voulaient vraiment : des gens qui prenaient soin d'eux.
La photographie était le produit. La photographie, c'était les hamburgers, ou les pizzas, ou tout.
La photographie était le véhicule et la plate-forme à partir de laquelle les émotions que nos clients voulaient vivre ont été livrées.
Les clients ne pensent pas en termes de produits. Ils pensent en termes d'avantages et de solutions.
Quels problèmes avez-vous vraiment résoudre? Quels avantages vraiment livrer?
Concentrez-vous sur ce que vos clients obtiennent et non sur ce que vous pensez (ou voulez) fournir.
Assurez-vous de savoir de quelle entreprise vous êtes vraiment dans. Ou voulez être dedans.
Parce que cela préparera le terrain pour tout le reste que vous ferez.
