Si je pouvais choisir le cerveau de n'importe quel entrepreneur vivant, je pense que deux des plus intéressants seraient les anciens PDG de Microsoft, Bill Gates et Steve Ballmer.
La semaine dernière, j'ai eu la chance de le faire indirectement en interviewant Bob Muglia, qui a travaillé directement pour eux deux pendant des décennies. Ce faisant, il a révélé des idées de leadership qu'il a tirées non seulement de ce qu'ils ont bien fait, mais aussi de ce qu'ils ont bâclé.
Néanmoins, avec des valeurs nettes de 79 milliards de dollars et 21 milliards de dollars , respectivement, ils ont obtenu beaucoup de bons résultats au cours de leurs mandats dans l'entreprise de 40 ans.
Muglia a passé 23 ans chez Microsoft - de 1988 à 2011 - période au cours de laquelle il a dirigé son Entreprise de serveurs et outils de 16 milliards de dollars . Après un passage chez Juniper Networks, il est devenu en juin dernier PDG de Snowflake Computing, basé à San Mateo, en Californie. En octobre, il a aidé le service d'entreposage de données basé sur le cloud, qui compte aujourd'hui 65 employés, à lever 26 millions de dollars de capital.
J'ai demandé à Muglia de me dire ce qu'il avait appris des bonnes et des moins bonnes choses qu'il les avait vu faire. Voici huit idées de leadership que Muglia a apprises de Gates et Ballmer.
Bill Gates
1. Créer des modèles commerciaux gagnants
C'est clairement la clé de la valeur nette de Gates. Gates a réussi à trouver un moyen de partager les bénéfices avec Intel dans ce qui était autrefois un marché énorme et en croissance rapide pour les ordinateurs personnels. Microsoft l'a fait en monopolisant essentiellement le marché des systèmes d'exploitation pour PC, puis en utilisant ce pouvoir pour encourager les fabricants de PC comme Dell et Compaq à regrouper les logiciels de Microsoft avec leur matériel - ce que Muglia a appelé le modèle OEM.
Comme Muglia l'a expliqué, « Gates est responsable du modèle commercial OEM. Et ce n'est pas une chose à laquelle les autres ont pensé avant qu'il l'ait fait fonctionner.
2. Pensez au long terme
Muglia a découvert que Gates pensait toujours au long terme et à la façon dont Microsoft pourrait gagner. « Bill a adopté une vision à plus long terme. Il pensait avoir une meilleure intuition sur l'évolution du marché et que Microsoft devait fournir une technologie propriétaire pour gagner sur le long terme. Il a pris comme responsabilité de la haute direction de réfléchir soigneusement à la façon dont l'avenir pourrait se dérouler », a déclaré Muglia.
3. Attaquer les idées de manière analytique
Muglia a été impressionné par la volonté de Gates de voir ses idées contestées par d'autres. « Bill aimait ça quand les gens entraient dans son bureau et lui disaient qu'il avait tort. Il avait une vision de la réalité différente de celle que les autres voyaient. Il n'avait pas toujours raison, mais quand il avait raison, c'était puissant.
Alors que Gates avait une approche idiosyncratique, les idées gagnantes ciblaient souvent de grands marchés peu fréquentés sur lesquels Microsoft avait des compétences uniques. 'Le marché devait être là, la technologie doit fonctionner, et il ne voulait pas faire quelque chose que tout le monde faisait', a expliqué Muglia.
Bien que Muglia ne soit pas sorti pour dire cela, je suppose que Gates a souvent déchiré les gens qui l'ont défié sans avoir d'arguments solides. Si jamais ils retournaient dans son bureau dans le but de le défier à l'avenir, ils auraient un argument plus à l'épreuve des balles.
4. Embaucher et motiver des gens formidables
C'est un axiome de base du monde des startups d'aujourd'hui que l'entreprise avec les meilleurs talents gagne souvent. Les meilleurs codeurs sont bien plus productifs que leurs pairs moins talentueux et il en va de même pour les spécialistes du marketing et les commerciaux.
Mais comment les convaincre de rejoindre votre entreprise ? « En 1995, alors que Microsoft dominait le marché des logiciels PC qui explosait, il était facile d'embaucher les meilleurs talents. Microsoft changeait le monde. Et les gens formidables de Microsoft ont dégagé de l'électricité qui a attiré des gens plus talentueux. Après 2000, il était plus difficile d'attirer ce talent », a déclaré Muglia.
5. Ne le rendez pas personnel
L'un des gros problèmes de Microsoft était que les attaques intellectuelles devenaient personnelles. Et cela a fait fuir les talents et démotivé les gens.
Muglia a noté : « Le côté négatif de la remise en cause des opinions des gens était une culture d'agressivité qui est devenue personnelle. Microsoft l'a poussé au-delà du niveau approprié. C'est devenu personnellement abusif.
Chez Snowflake, Muglia rappelle l'agression. « J'encourage les gens à remettre en question ma pensée et s'ils présentent un argument convaincant, je modifierai notre stratégie et leur ferai savoir qu'ils ont contribué au changement. Cela motive les gens à réfléchir et à se remettre en question sans devenir trop agressifs personnellement », a-t-il expliqué.
6. Ne laissez pas une force de base se transformer en une rigidité de base
Microsoft a eu tellement de succès avec son modèle OEM qu'il a cherché à appliquer la même approche à d'autres entreprises dans lesquelles il est entré après que Gates ait vu l'essor d'Internet.
Ce faisant, Microsoft a laissé une force de base l'empêcher de trouver des stratégies efficaces sur d'autres marchés. « La décision de Bill d'arrêter de travailler sur Internet Explorer en 2001 était une erreur. Il voulait se concentrer davantage sur une technologie propriétaire comme la bibliothèque graphique Windows. Et il a essayé d'appliquer le modèle OEM sur Windows Phone, ce qui n'a pas été efficace », a-t-il déclaré.
Je ne sais pas comment Muglia applique cette idée. Mais je pense qu'il serait particulièrement important pour toute entreprise qui connaîtrait un grand succès de ne pas perdre sa flexibilité.
Steve Ballmer
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7. Obtenez vos bons chiffres
Ballmer était exceptionnellement bon en maths - dans une page de milliers de chiffres utilisés pour les prévisions de ventes d'une unité commerciale, il pouvait rapidement repérer celui qui n'allait pas.
A expliqué Muglia, 'Steve nous a fait faire des RevSums - qui étaient des morceaux de papier de 11 par 17 pouces avec 3 500 chiffres dessus. Il le regardait pendant 90 secondes et disait : « Ce nombre est faux. Neuf fois sur 10, il aurait raison.
8. Acceptez de pouvoir apprendre des autres
J'ai demandé à Muglia de me dire comment il pense que Gates et Ballmer réagiraient s'il leur demandait des conseils sur un problème commercial fiscal auquel Snowflake est confronté.
Gates partirait sur des tangentes sauvages et Ballmer laisserait échapper la «bonne» réponse. «Je dirais à Bill que j'avais un problème, que j'envisageais certaines options et qu'en pensait-il. Bill commençait à parler d'idées auxquelles je n'avais pas pensé. Je devais décider si l'un d'eux avait raison. Steve me dirait simplement ce que je devrais faire », a noté Muglia.
Mon point de vue est que le sens de Ballmer de toujours connaître la bonne réponse ne l'a pas bien servi lorsqu'il est devenu PDG.
