Alors que la pandémie de Covid-19 intensifié son assaut à la maison et à l'étranger, le général quatre étoiles à la retraite Stanley McChrystal s'est retrouvé dans une demande pressante. Depuis 2011, McChrystal - qui, en tant que commandant des opérations spéciales américaines en Irak après le 11 septembre, avait orchestré la capture de Saddam Hussein - a appliqué son sens militaire à la création d'un cabinet de conseil en affaires, McChrystal Group, avec l'ancien Navy SEAL Chris Fussell . La paire a codifié leurs idées de leadership dans un livre à succès, Team of Teams : de nouvelles règles d'engagement pour un monde complexe .
Lorsque le pays est passé, peut-être trop progressivement, au pied de guerre contre un nouvel ennemi viral invisible, McChrystal est devenu une autorité pour les autorités, un facteur de motivation pour les facteurs de motivation - et a écrit un appel aux armes passionné pour Le New York Times . Il a conseillé des dirigeants d'entreprises telles que Deutsche Bank et Verizon, et est devenu responsable de la stratégie de réponse Covid-19 pour la ville de Boston.
Pourtant, McChrystal a généreusement pris le temps de parler avec Inc. et partager sa sagesse sur la motivation des équipes lorsque le monde semble sur le point de dérailler. Il met l'accent sur l'empathie, l'authenticité et l'exemple.
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'La priorité est la franchise', explique McChrystal. Les défis pendant une crise peuvent changer rapidement et de manière imprévisible. Ainsi, un leader a besoin de latitude pour improviser, ce qui nécessite d'avoir la foi de l'équipe. 'Vous devez présenter un argument motivé pour soutenir ce que vous demandez à votre équipe de faire', déclare McChrystal. La demande peut être non conventionnelle, et même non conforme à la politique de l'entreprise, 'mais cela ne peut pas être quelque chose qu'ils n'accepteront pas'.
Plus pragmatique que Patton, McChrystal défie les stéréotypes militaires. En tant que général décoré, il a continué à prendre les mêmes risques qu'il demandait à son peuple. 'Si le personnel sur le terrain pense que vous n'êtes pas prêt à subir les mêmes épreuves, le même danger ou le même sacrifice qu'eux', dit le général, 'vous n'avez tout simplement pas une jambe sur laquelle vous appuyer.' Pour démontrer son engagement indéfectible envers eux, McChrystal a accompagné ses troupes lors d'un raid opérationnel au moins une fois par semaine alors qu'il se trouvait dans des zones de guerre : « J'y suis allé parce que ma propre psyché me disait que je devais le faire. Pour qu'ils ne doutent pas de mon courage ou de mon engagement.
Après que McChrystal a pris la direction du Joint Special Operations Command en 2003, il a pris un commandement avancé pendant cinq ans plutôt que de travailler depuis le quartier général du JSOC à Fort Bragg en Caroline du Nord ou dans un autre poste éloigné. 'Cela m'a donné un avantage émotionnel', dit McChrystal. « Si je leur demandais de faire quelque chose, ils pourraient me regarder et dire : « Eh bien, le patron est légitime. » Il est avec nous. '
Les dirigeants en situation de crise doivent également agir avec intégrité, dit le général. Quelques heures avant que McChrystal ne parle à Inc. , il avait parlé avec un client qui dirige une grande chaîne de vente au détail nationale vendant des produits considérés comme essentiels – ce qui signifiait que les magasins du client devaient rester ouverts pendant la quarantaine de Covid-19. Cela a augmenté le risque que ses employés soient exposés au virus, même si le conseil d'administration de l'entreprise a exigé que tous les cadres restent à la maison.
'Comment gère-t-il ça ? Il se sent déloyal envers son équipe. Il veut partager le danger », dit McChrystal. 'Dans ce cas, il doit être vraiment honnête avec eux et dire:' J'ai l'impression que je devrais être là avec vous, mais je ne peux pas l'être. '
McChrystal a rassuré le leader qu'il faisait la bonne chose et qu'il ne devrait pas s'inquiéter d'une réaction des rangs. 'Tout ce que vous pouvez faire, c'est vous rabattre sur votre intégrité', dit-il. « J'ai découvert que si vous avez construit une feuille de route avec votre équipe, ils vous en donneront le crédit. Ils accepteront le fait que vous preniez une décision difficile.
Au fur et à mesure qu'une crise se prolonge et change de direction et d'intensité, une communication fréquente devient de plus en plus importante. Alors qu'il dirigeait le JSOC, McChrystal a tenu une vidéoconférence quotidienne de 90 minutes avec les commandants et d'autres sur le terrain, une approche novatrice à l'époque. 'Nous avons demandé à environ 400 personnes de participer à la visioconférence', se souvient le général. «Nous nous sommes retrouvés avec quelque chose comme 7 000 membres d'équipe du monde entier, dans différents fuseaux horaires, se réunissant 90 minutes par jour. Il s'agissait en partie de créer de l'empathie et de la connexion.
Les avantages ont profité à la fois aux membres de l'équipe et aux dirigeants, explique McChrystal. 'Tout le monde à la téléconférence obtenait des informations pures du monde entier - c'est là que se trouvent les vraies choses, sur les bords', dit-il. Cela a donné aux dirigeants les données dont ils avaient besoin pour élaborer des stratégies et établir des priorités, et cela a donné aux membres de l'équipe non seulement les faits, mais aussi le réconfort que les autres combattants vivaient des expériences similaires, quel que soit l'emplacement.
La vidéoconférence a littéralement sauvé la vie : le leadership de McChrystal est devenu plus précis et plus réactif avec les informations du front, et le personnel avancé a mieux compris les risques et les objectifs de leurs missions.
Maintenant que la connexion à distance est devenue une opération standard pour les employés de bureau via des réunions Zoom ou Slack régulières, McChrystal prévient que le comportement d'un leader doit toujours résonner émotionnellement à travers ces canaux.
« Quoi que vous fassiez, cela doit être authentique », dit-il. «J'ai travaillé pour quelques dirigeants qui ont en quelque sorte joué la comédie, mais très vite, vous vous rendez compte que ce n'est pas vrai. C'est troublant pour moi. Je me sentirais coupable ou mal à l'aise si je faisais ça. Parfois, je porte trop mes sentiments sur ma manche, et je l'admets. Mais encore une fois, j'ai toujours trouvé que les gens que vous dirigez sont extraordinairement compréhensifs. Mais vous devez être honnête avec eux.
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McChrystal ponctue le propos en citant un conférencier invité au cours de leadership qu'il enseigne à Yale. 'Elle dit:' Les gens vous pardonneront de ne pas être le leader que vous devriez être; mais ils ne vous pardonneront pas de ne pas être le chef que vous prétendez être. '
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