Il y a eu beaucoup d'écrits ces dernières années sur une méthode de travail appelée « crowd-sourcing », que vous pourriez définir comme le pouvoir de la participation de masse pour générer des idées phénoménales, résoudre des problèmes complexes et organiser de larges mouvements.
Nous avons vu des exemples, tels que Wikipédia ou le système d'exploitation Linux, où des communautés de personnes ont appris à exploiter avec succès la « sagesse de la foule » (comme documenté par James Surowiecki dans son livre du même nom) pour stimuler l'innovation, résoudre problèmes et d'obtenir un avantage concurrentiel grâce à la collaboration.
Des entreprises de renom telles que GE et Dell, IBM et Starbucks se sont tournées vers la foule pour générer de nouvelles idées de produits et transformer les commentaires des clients en graines de l'innovation. Il existe également des «concours» comme le Ansari X-Prize, qui a attribué 10 millions de dollars à la première organisation non gouvernementale à lancer un vaisseau spatial habité réutilisable dans l'espace deux fois en deux semaines.
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Il est clair que plus vous pouvez vous concentrer sur quelque chose de matière grise, meilleur sera le résultat. Mais cela pourrait être plus facile à dire qu'à faire, surtout lorsqu'il s'agit d'exploiter le pouvoir de la foule dans votre propre organisation.
Si les meilleures idées peuvent venir de n'importe où, que faites-vous en tant que leader pour vous assurer que les membres de votre organisation se sentent habilités à s'exprimer et à être entendus tout en veillant à ce que les autres ne dominent pas avec leurs propres opinions ?
J'en suis venu à le considérer un peu comme le rôle du chef d'orchestre d'une symphonie. Si vous laissez tout le monde jouer aussi fort ou aussi peu qu'il le souhaite, même le morceau de musique le mieux composé peut s'effondrer. Mais quand vous trouvez cet équilibre--signalant pour plus de corne là, moins de roseau ; tuba plus fort, tambour plus doux - vous pouvez littéralement voir des musiciens commencer à se nourrir les uns des autres et à collaborer pour créer quelque chose de plus beau que n'importe lequel d'entre eux pourrait le faire seul.
Cette même idée s'applique à la direction d'une organisation où vous essayez d'obtenir les meilleures contributions de chacun dans votre orchestre. Parfois, vous devez mettre certaines personnes sur pause pour pouvoir demander aux autres de parler plus fort afin d'obtenir des contributions de tout le monde.
Je me souviens d'un cas où j'étais en réunion avec quelques associés de Red Hat pour parler d'un discours à venir que je devais prononcer. Parmi les associés présents à la réunion, l'un était un cadre supérieur tandis que l'autre était plus junior. Au début de la réunion, le directeur est devenu très bavard. Ils avaient beaucoup d'opinions et de bonnes idées, mais dominaient la réunion. Pendant ce temps, l'associé le plus junior n'avait pas poussé un mot.
En tant que leader, votre travail consiste à trouver un moyen d'obtenir les meilleures idées de tout le monde dans la salle. Cela signifie que vous devez trouver des moyens d'encourager les gens à partager leurs idées sans blesser l'ego de quelqu'un d'autre dans le processus.
Dans ce cas, je devais trouver un moyen poli d'interrompre le responsable tout en demandant à l'associé junior ce qu'il en pensait. Cela peut être une opération délicate, bien sûr, surtout si la personne calme évite vraiment les projecteurs.
Ma solution a été de faire une pause et de déplacer la conversation en posant quelques questions à l'associé junior pour avoir son avis sur les idées que nous avions lancées. Et tu sais quoi? Ça a marché. Cet associé junior avait en effet de grandes idées.
J'ai découvert plus tard qu'avant la réunion, le gestionnaire de l'associé junior leur avait dit ne pas pour parler ! C'était évidemment décevant à entendre. Cela montre que nous avons encore du travail à faire pour briser les barrières à la collaboration qui peuvent surgir au sein de toute organisation, surtout lorsqu'il y a des titres hiérarchiques impliqués.
Un élément clé à retenir est d'être conscient du rôle que vous jouez en tant que leader dans la mise en contexte et l'orchestration de qui et comment les gens se font entendre. Chaque réunion que vous avez peut être une opportunité de montrer l'exemple en aidant à garantir que tous les membres de l'équipe sont encouragés - si on ne s'y attend pas - à contribuer.
