La gestion des ressources humaines (GRH) est le terme utilisé pour décrire les systèmes formels conçus pour la gestion des personnes au sein d'une organisation. Les responsabilités d'un responsable des ressources humaines se répartissent en trois domaines principaux : la dotation en personnel, la rémunération et les avantages sociaux des employés, et la définition/conception du travail. Essentiellement, le but de la GRH est de maximiser la productivité d'une organisation en optimisant l'efficacité de ses employés. Il est peu probable que ce mandat change de façon fondamentale, malgré le rythme de changement sans cesse croissant dans le monde des affaires. Comme Edward L. Gubman l'a observé dans le Journal de stratégie d'entreprise , « la mission fondamentale des ressources humaines sera toujours d'acquérir, de développer et de retenir les talents ; aligner la main-d'œuvre avec l'entreprise; et être un excellent contributeur à l'entreprise. Ces trois défis ne changeront jamais.
Jusqu'à assez récemment, le service des ressources humaines d'une organisation était souvent relégué aux échelons inférieurs de la hiérarchie de l'entreprise, malgré le fait que son mandat est de reconstituer et de nourrir ce qui est souvent cité - légitimement - comme la plus grande ressource d'une organisation, sa main-d'œuvre. Mais ces dernières années, la reconnaissance de l'importance de la gestion des ressources humaines pour la santé globale d'une entreprise s'est considérablement accrue. Cette reconnaissance de l'importance de la GRH s'étend aux petites entreprises, car si elles n'ont généralement pas le même volume de besoins en ressources humaines que les grandes organisations, elles sont également confrontées à des problèmes de gestion du personnel qui peuvent avoir un impact décisif sur la santé de l'entreprise. Comme Irving Burstiner l'a commenté dans Le manuel de la petite entreprise , « Recruter les bonnes personnes et bien les former ;peut souvent faire la différence entre éliminer le moindre des moyens de subsistance et une croissance commerciale régulière »¦. Les problèmes de personnel ne font pas de distinction entre les petites et les grandes entreprises. Vous les trouvez dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.
PRINCIPES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Les consultants en affaires notent que la gestion moderne des ressources humaines est guidée par plusieurs principes fondamentaux. Le principe primordial est peut-être une simple reconnaissance du fait que les ressources humaines sont les atouts les plus importants d'une organisation ; une entreprise ne peut réussir sans gérer efficacement cette ressource. Un autre principe important, articulé par Michael Armstrong dans son livre Un manuel de gestion des ressources humaines , est que le succès de l'entreprise « est le plus susceptible d'être atteint si les politiques et procédures du personnel de l'entreprise sont étroitement liées à la réalisation des objectifs et des plans stratégiques de l'entreprise et y contribuent grandement ». Un troisième principe directeur, de portée similaire, considère qu'il est de la responsabilité des RH de trouver, sécuriser, orienter et développer des collaborateurs dont les talents et les envies sont compatibles avec les besoins opérationnels et les objectifs futurs de l'entreprise. D'autres facteurs de GRH qui façonnent la culture d'entreprise, que ce soit en encourageant l'intégration et la coopération au sein de l'entreprise, en instituant des mesures de performance quantitatives ou en prenant d'autres mesures, sont également couramment cités comme des éléments clés du succès commercial. La GRH, a résumé Armstrong, « est une approche stratégique de l'acquisition, de la motivation, du développement et de la gestion des ressources humaines de l'organisation. Il se consacre à façonner une culture d'entreprise appropriée et à introduire des programmes qui reflètent et soutiennent les valeurs fondamentales de l'entreprise et assurent son succès.'
POSITION ET STRUCTURE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Les responsabilités du service des ressources humaines peuvent être subdivisées en trois domaines : individuel, organisationnel et professionnel. La gestion individuelle consiste à aider les employés à identifier leurs forces et leurs faiblesses ; corriger leurs défauts ; et apporter leur meilleure contribution à l'entreprise. Ces tâches sont exercées par le biais d'une variété d'activités telles que des évaluations de performance, de la formation et des tests. Le développement organisationnel, quant à lui, se concentre sur la promotion d'un système efficace qui maximise les ressources humaines (et autres) dans le cadre de stratégies commerciales plus larges. Ce devoir important comprend également la création et le maintien d'un programme de changement, qui permet à l'organisation de répondre à l'évolution des influences externes et internes. Enfin, il y a la responsabilité de gérer le développement de carrière. Cela implique de faire correspondre les individus avec les emplois et les cheminements de carrière les plus appropriés au sein de l'organisation.
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Les fonctions de gestion des ressources humaines sont idéalement positionnées à proximité du centre théorique de l'organisation, avec un accès à tous les domaines de l'entreprise. Étant donné que le département ou le responsable de la GRH est chargé de gérer la productivité et le développement des travailleurs à tous les niveaux, le personnel des ressources humaines doit avoir accès et le soutien des principaux décideurs. De plus, le service GRH doit être situé de manière à pouvoir communiquer efficacement avec tous les secteurs de l'entreprise.
Les structures de GRH varient considérablement d'une entreprise à l'autre, en fonction du type, de la taille et des philosophies de gouvernance de l'organisation qu'elles servent. Mais la plupart des organisations organisent les fonctions de GRH autour des groupes de personnes à aider ; elles effectuent le recrutement, l'administration et d'autres tâches dans un emplacement central. Différents groupes de développement des employés pour chaque département sont nécessaires pour former et développer les employés dans des domaines spécialisés, tels que les ventes, l'ingénierie, le marketing ou la formation des cadres. En revanche, certains départements de GRH sont totalement indépendants et sont organisés uniquement par fonction. Le même service de formation, par exemple, dessert toutes les divisions de l'organisation.
Ces dernières années, cependant, les observateurs ont cité une tendance marquée vers des réévaluations fondamentales des structures et des postes des ressources humaines. 'Une cascade de conditions commerciales changeantes, de structures organisationnelles changeantes et de leadership changeant a forcé les départements des ressources humaines à modifier leurs perspectives sur leur rôle et leur fonction presque du jour au lendemain', a écrit John Johnston dans Trimestriel d'affaires . « Auparavant, les entreprises s'organisaient sur une base centralisée et compartimentée - siège social, marketing, fabrication, expédition, etc. Elles cherchent maintenant à décentraliser et à intégrer leurs opérations, en développant des équipes transversales »¦. Aujourd'hui, la haute direction s'attend à ce que les RH dépassent leur approche traditionnelle et compartimentée de « bunker » pour adopter une fonction de support plus intégrée et décentralisée. » Compte tenu de ce changement d'attentes, Johnston a noté qu'« une tendance de plus en plus courante dans les ressources humaines est de décentraliser la fonction RH et de la rendre responsable devant une hiérarchie spécifique. Cela augmente la probabilité que les RH soient considérées et incluses comme faisant partie intégrante du processus métier, à l'instar de ses homologues du marketing, des finances et des opérations. Cependant, les RH conserveront une relation fonctionnelle centralisée dans les domaines où une expertise spécialisée est vraiment requise, tels que les responsabilités en matière de rémunération et de recrutement.
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ; RESPONSABILITÉS CLÉS
La gestion des ressources humaines concerne le développement à la fois des individus et de l'organisation dans laquelle ils évoluent. La GRH est donc engagée non seulement dans la sécurisation et le développement des talents des travailleurs individuels, mais également dans la mise en œuvre de programmes qui améliorent la communication et la coopération entre ces travailleurs afin de favoriser le développement organisationnel.
Les principales responsabilités associées à la gestion des ressources humaines comprennent : l'analyse des emplois et la dotation, l'organisation et l'utilisation de la main-d'œuvre, la mesure et l'évaluation du rendement de la main-d'œuvre, la mise en œuvre de systèmes de récompense pour les employés, le développement professionnel des travailleurs et le maintien de la main-d'œuvre.
Analyse de travail consiste à déterminer, souvent avec l'aide d'autres secteurs de l'entreprise, la nature et les responsabilités des différents postes. Cela peut comprendre la détermination des compétences et des expériences nécessaires pour bien occuper un poste, l'identification des tendances de l'emploi et de l'industrie, et l'anticipation des futurs niveaux d'emploi et des exigences de compétences. « L'analyse des emplois est la pierre angulaire de la pratique de la GRH, car elle fournit des informations valides sur les emplois utilisés pour embaucher et promouvoir des personnes, établir les salaires, déterminer les besoins en formation et prendre d'autres décisions importantes en matière de GRH », ont déclaré Thomas S. Bateman et Carl P. Zeithaml dans Management : Fonction et Stratégie . La dotation, quant à elle, est le processus réel de gestion du flux de personnel vers, à l'intérieur (par le biais de transferts et de promotions) et hors d'une organisation. Une fois la partie recrutement du processus de dotation terminée, la sélection se fait au moyen d'offres d'emploi, d'entretiens, de vérifications de références, de tests et d'autres outils.
Organisation, utilisation et maintenance de la main-d'œuvre d'une entreprise est une autre fonction clé de la GRH. Cela implique de concevoir un cadre organisationnel qui utilise au maximum les ressources humaines d'une entreprise et d'établir des systèmes de communication qui aident l'organisation à fonctionner de manière unifiée. Les autres responsabilités dans ce domaine comprennent la sécurité et la santé et les relations entre les travailleurs et la direction. Les activités de maintenance des ressources humaines liées à la sécurité et à la santé impliquent généralement le respect des lois fédérales qui protègent les employés contre les dangers sur le lieu de travail. Ces réglementations sont transmises par plusieurs agences fédérales, dont l'Occupational Safety and Health Administration (OSHA) et l'Environmental Protection Agency (EPA), et diverses agences d'État, qui mettent en œuvre des lois dans les domaines de l'indemnisation des accidents du travail, de la protection des employés et d'autres domaines. . Les tâches d'entretien liées aux relations entre les travailleurs et la direction consistent principalement à : travailler avec les syndicats; traiter les plaintes liées à une mauvaise conduite, comme le vol ou le harcèlement sexuel ; et concevoir des systèmes de communication pour favoriser la coopération et un sens partagé de la mission parmi les employés.
Évaluation des performances est la pratique d'évaluer le rendement au travail des employés et de fournir une rétroaction à ces employés sur les aspects positifs et négatifs de leur performance. Les mesures de performance sont très importantes à la fois pour l'organisation et pour l'individu, car ce sont les données principales utilisées pour déterminer les augmentations de salaire, les promotions et, dans le cas des travailleurs dont les performances ne sont pas satisfaisantes, le licenciement.
Systèmes de récompense sont généralement également gérés par les domaines RH. Cet aspect de la gestion des ressources humaines est très important, car c'est le mécanisme par lequel les organisations offrent à leurs employés des récompenses pour les réalisations passées et des incitations pour des performances élevées à l'avenir. C'est également le mécanisme par lequel les organisations abordent les problèmes au sein de leur main-d'œuvre, par l'institution de mesures disciplinaires. L'alignement de la main-d'œuvre sur les objectifs de l'entreprise, a déclaré Gubman, « nécessite d'offrir aux travailleurs une relation de travail qui les motive à s'approprier le plan d'affaires.
Développement et formation des employés est une autre responsabilité vitale du personnel des RH. Les RH sont chargées de rechercher les besoins de formation d'une organisation et d'initier et d'évaluer des programmes de développement des employés conçus pour répondre à ces besoins. Ces programmes de formation peuvent aller de programmes d'orientation, conçus pour acclimater les nouvelles recrues à l'entreprise, à des programmes de formation ambitieux destinés à familiariser les travailleurs avec un nouveau système logiciel.
« Après avoir intégré les bons talents dans l'organisation », a écrit Gubman, « le deuxième défi traditionnel des ressources humaines est d'aligner la main-d'œuvre sur l'entreprise ; de renforcer constamment la capacité de la main-d'œuvre à exécuter le plan d'affaires. » Cela se fait au moyen d'évaluations du rendement, de formations et d'autres activités. Dans le domaine de l'évaluation des performances, les professionnels de la GRH doivent concevoir des normes d'évaluation uniformes, développer des techniques d'évaluation, former les gestionnaires à administrer les évaluations, puis évaluer et suivre l'efficacité des évaluations des performances. Ils doivent également lier le processus d'évaluation aux stratégies de rémunération et d'incitation, et veiller à ce que les réglementations fédérales soient respectées.
Les responsabilités associées aux activités de formation et de développement, quant à elles, comprennent la détermination, la conception, l'exécution et l'analyse des programmes éducatifs. Le professionnel de la GRH doit être conscient des principes fondamentaux de l'apprentissage et de la motivation, et doit soigneusement concevoir et surveiller des programmes de formation et de développement qui profitent à l'ensemble de l'organisation ainsi qu'à l'individu. L'importance de cet aspect de l'exploitation d'une entreprise ne peut guère être surestimée. Comme Roberts, Seldon et Roberts l'ont indiqué dans Gestion des ressources humaines , « la qualité des employés et leur développement par la formation et l'éducation sont des facteurs majeurs pour déterminer la rentabilité à long terme d'une petite entreprise »¦. La recherche a montré des avantages spécifiques qu'une petite entreprise reçoit de la formation et du développement de ses travailleurs, notamment : une productivité accrue ; rotation réduite du personnel; une efficacité accrue entraînant des gains financiers; [et] une diminution du besoin de supervision.'
Contributions significatives aux processus métier sont de plus en plus reconnus comme relevant des pratiques actives de gestion des ressources humaines. Bien entendu, les responsables des ressources humaines ont toujours contribué aux processus commerciaux globaux à certains égards : en diffusant des directives et en surveillant le comportement des employés, par exemple, ou en s'assurant que l'organisation respecte les directives réglementaires relatives aux travailleurs. Aujourd'hui, un nombre croissant d'entreprises intègrent également des gestionnaires de ressources humaines dans d'autres processus commerciaux. Dans le passé, les responsables des ressources humaines étaient placés dans un rôle de soutien dans lequel leurs réflexions sur les justifications coûts/bénéfices et d'autres aspects opérationnels de l'entreprise étaient rarement sollicitées. Mais comme l'a noté Johnston, le caractère changeant des structures d'entreprise et du marché oblige de plus en plus les propriétaires et les dirigeants d'entreprise à accorder une plus grande attention aux aspects liés aux ressources humaines de l'exploitation : « des tâches qui étaient autrefois soigneusement réparties dans des tâches bien définies et étroites les descriptions ont cédé la place à de larges descriptions de poste ou définitions de rôles. Dans certains cas, des relations de travail complètement nouvelles se sont développées ; le télétravail, les postes permanents à temps partiel et l'externalisation de grandes fonctions non stratégiques sont de plus en plus fréquents.' Tous ces changements, dans lesquels les responsables des ressources humaines sont fortement impliqués, sont des facteurs importants pour façonner la performance des entreprises.
LE DOMAINE EN MUTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Ces dernières années, plusieurs tendances commerciales ont eu un impact significatif sur le vaste domaine de la GRH. La principale d'entre elles était les nouvelles technologies. Ces nouvelles technologies, en particulier dans les domaines de la communication électronique et de la diffusion et de la recherche d'informations, ont considérablement modifié le paysage des affaires. Les communications par satellite, les ordinateurs et les systèmes de mise en réseau, les télécopieurs et autres appareils ont tous facilité le changement dans la façon dont les entreprises interagissent entre elles et avec leurs employés. Le télétravail, par exemple, est devenu une option très populaire pour de nombreux travailleurs, et les professionnels de la GRH ont dû élaborer de nouvelles directives pour ce sous-ensemble émergent d'employés.
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Les changements dans la structure organisationnelle ont également influencé le visage changeant de la gestion des ressources humaines. L'érosion continue des industries manufacturières aux États-Unis et dans d'autres pays, conjuguée à l'essor des industries de services dans ces pays, a modifié le lieu de travail, tout comme la baisse de la représentation syndicale dans de nombreuses industries (ces deux tendances, en fait, sont généralement perçues comme comme interdépendants). De plus, les philosophies organisationnelles ont subi des changements. De nombreuses entreprises ont abandonné ou adapté leurs structures organisationnelles traditionnelles et hiérarchiques au profit de structures de gestion plus plates. Les experts en GRH notent que ce changement de responsabilité a entraîné un besoin de réévaluer les descriptions de poste, les systèmes d'évaluation et d'autres éléments de la gestion du personnel.
Un troisième facteur de changement a été l'accélération de la mondialisation des marchés. Ce phénomène a servi à accroître la concurrence pour les clients et les emplois. Cette dernière évolution a permis à certaines entreprises d'exiger des performances plus élevées de leurs salariés tout en gardant la ligne sur les rémunérations. D'autres facteurs ont changé la nature de la GRH ces dernières années, notamment les nouvelles théories de gestion et opérationnelles telles que la gestion de la qualité totale (TQM), l'évolution démographique rapide et les changements dans l'assurance maladie et la législation fédérale et étatique du travail.
GESTION DES PETITES ENTREPRISES ET DES RESSOURCES HUMAINES
Les besoins en gestion des ressources humaines d'une petite entreprise ne sont pas de la même taille ou de la même complexité que ceux d'une grande entreprise. Néanmoins, même une entreprise qui ne compte que deux ou trois employés est confrontée à d'importants problèmes de gestion du personnel. En effet, les enjeux sont très importants dans le monde des petites entreprises en matière de recrutement et de gestion des employés. Aucune entreprise ne veut d'un employé paresseux, incompétent ou malhonnête. Mais une petite entreprise avec une main-d'œuvre d'une demi-douzaine de personnes sera beaucoup plus touchée par un tel employé qu'une entreprise avec une main-d'œuvre qui se compte par centaines (ou par milliers). Néanmoins, « la plupart des employeurs de petites entreprises n'ont aucune formation formelle sur la façon de prendre des décisions d'embauche », a noté Jill A. Rossiter dans Ressources humaines : Maîtriser votre petite entreprise . «La plupart n'ont aucune idée du temps que cela prend ni des coûts impliqués. Tout ce qu'ils savent, c'est qu'ils ont besoin d'aide sous la forme d'un « bon » directeur des ventes, d'une « bonne » secrétaire, d'un « bon » soudeur, etc. Et ils savent qu'ils ont besoin de quelqu'un avec qui ils peuvent travailler, qui est prêt à consacrer du temps pour apprendre le métier et faire le travail. Cela semble simple, mais ce n'est pas le cas.
Avant d'embaucher un nouvel employé, le propriétaire d'une petite entreprise doit peser plusieurs considérations. La première étape que le propriétaire d'une petite entreprise doit prendre lorsqu'il envisage une augmentation de la masse salariale des employés est d'évaluer honnêtement le statut de l'organisation elle-même. Les employés actuels sont-ils utilisés de manière appropriée ? Les méthodes de production actuelles sont-elles efficaces ? Les besoins de l'entreprise peuvent-ils être satisfaits au moyen d'un arrangement avec un entrepreneur extérieur ou d'un autre moyen ? En tant que propriétaire, passez-vous votre temps de manière appropriée ? Comme l'a noté Rossiter, « tout changement de personnel doit être considéré comme une opportunité de repenser votre structure organisationnelle ».
Les petites entreprises doivent également faire correspondre les talents des employés potentiels avec les besoins de l'entreprise. Les efforts pour gérer cela peuvent être accomplis de manière beaucoup plus efficace si le propriétaire de la petite entreprise consacre de l'énergie à définir le travail et à participer activement au processus de recrutement. Mais la tâche de gestion des ressources humaines ne s'arrête pas à la création d'une description de poste détaillée et à la sélection d'un employé approprié. En effet, le processus d'embauche marque le début de la GRH pour le propriétaire de petite entreprise.
Les consultants des petites entreprises encouragent fortement même les entreprises les plus modestes à mettre en œuvre et à documenter des politiques concernant les questions de ressources humaines. 'Peu de petites entreprises peuvent se permettre ne serait-ce qu'un tout nouveau service du personnel au cours des premières années d'activité', a reconnu Burstiner. «Néanmoins, une grande masse de formulaires et de données concernant le personnel s'accumule généralement assez rapidement dès le début. Pour limiter les problèmes au minimum, des politiques de personnel spécifiques devraient être établies le plus tôt possible. Ceux-ci deviennent des guides utiles dans tous les domaines : recrutement et sélection, plan de rémunération et avantages sociaux, formation, promotions et licenciements, etc. Selon la nature de l'entreprise commerciale (et la zone de confort du propriétaire), le propriétaire peut même impliquer ses employés dans cette entreprise. Dans tous les cas, un manuel de l'employé ou un manuel du personnel soigneusement étudié peut être un outil précieux pour s'assurer que le propriétaire de la petite entreprise et ses employés sont sur la même longueur d'onde. De plus, une trace écrite peut apporter une certaine protection à une petite entreprise en cas de remise en cause de sa gestion ou de ses modes opératoires sur le plan juridique.
Certains propriétaires de petites entreprises doivent également tenir compte de la formation et d'autres besoins de développement dans la gestion des employés de leur entreprise. Le besoin de tels suppléments éducatifs peut varier considérablement. Un propriétaire de boulangerie, par exemple, peut ne pas avoir besoin de consacrer une grande partie de ses ressources à la formation de ses employés, mais une entreprise qui fournit des services de câblage électrique à des clients commerciaux peut avoir besoin de mettre en œuvre un système de formation continue pour ses travailleurs afin de rester viable.
Enfin, le propriétaire de petite entreprise doit établir et maintenir une atmosphère de travail productive pour sa main-d'œuvre. Les employés sont beaucoup plus susceptibles d'être des actifs productifs pour votre entreprise s'ils estiment qu'ils sont traités équitablement. Le propriétaire d'une petite entreprise qui communique clairement les attentes personnelles et les objectifs de l'entreprise, fournit une rémunération adéquate, offre des opportunités significatives d'avancement professionnel, anticipe les besoins de formation et de développement de la main-d'œuvre et fournit une rétroaction significative à ses employés a beaucoup plus de chances de réussir que le propriétaire qui est négligent dans l'un de ces domaines.
BIBLIOGRAPHIE
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