Plus de 400 startups tentent de devenir le prochain Warby Parker. Dans la course sauvage pour renverser chaque catégorie de consommateurs

James McKean veut révolutionner la brosse à dents manuelle. Nous sommes en janvier 2018. Le candidat au MBA de 31 ans de la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie fait tourner son ordinateur portable pour me montrer les prototypes. Les poils, comme on pourrait appeler le produit, ont une tête détachable et un motif coloré sur le manche, comme du faux grain de bois, des fleurs ou un plaid. Les clients paieraient environ 15 $ pour leur premier achat, puis obtiendraient des têtes de remplacement, à 3 ou 4 $ la pièce, via un service d'abonnement.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles McKean aime ce plan. Un abonnement Bristle serait plus pratique que d'aller chez CVS lorsque vous avez besoin d'une nouvelle brosse à dents - vous commanderiez en ligne, définiriez la fréquence de votre tête de remplacement et oublieriez cela. En outre, les brosses à poils sont plus conviviales que, disons, l'esthétique d'un vaisseau spatial d'Oral-B. «Pour moi, se brosser les dents est un acte tellement intime. Vous vous engagez avec ces produits en les mettant dans votre bouche », dit-il. Une brosse à dents, ajoute-t-il, est 'presque une extension de votre individualité'.

Ancien consultant McKinsey et investisseur en capital-investissement de l'Utah, McKean a attrapé le virus de l'entrepreneuriat en observant ses clients. Nous sommes assis dans une petite salle d'étude au Huntsman Hall de Wharton, du nom d'un autre Utahn, le regretté industriel Jon M. Huntsman. Lors de sa création en 1881, Wharton est devenue la première école de commerce au monde. Ses anciens élèves, en plus de Huntsman, comprennent Elon Musk, le PDG de Google Sundar Pichai, le milliardaire de fonds spéculatifs Steven Cohen et Donald Trump.

Pendant la majeure partie de son histoire, la réputation de Wharton s'est bâtie sur la production des meilleurs jockeys de feuilles de calcul au monde. Mais, il y a quelques années, quatre étudiants se sont rencontrés à Wharton et ont créé une entreprise qui contribuerait à déclencher une révolution des startups : Warby Parker . Le concept : vendre des lunettes directement aux consommateurs (DTC) en ligne. Peu de gens pensaient que l'idée fonctionnerait, mais aujourd'hui Warby est évalué à 1,75 milliard de dollars et son histoire fondatrice est devenue un conte de fées à Wharton. Les co-fondateurs et co-PDG Neil Blumenthal et Dave Gilboa donnent des conférences à l'école de commerce, tout comme Jeff Raider, le troisième co-fondateur de Warby, qui a ensuite aidé à faire éclore Harry's, une marque de rasoirs DTC.

Wharton, à son tour, est devenu une sorte d'incubateur d'entreprises DTC dans des catégories de produits aussi diverses que la lingerie, les canapés et, si McKean obtient ce qu'il veut, les brosses à dents manuelles. Wharton n'est en aucun cas le seul endroit où ces entreprises sont originaires, mais c'est le terrain le plus fertile - un fait qui n'est pas perdu pour les investisseurs en capital-risque. ' J'ai essentiellement planté une tente à l'extérieur de Wharton ', explique Andrew Mitchell, qui a fondé la société de capital-risque Brand Foundry pour investir dans des entreprises de consommation axées sur le numérique.

L'attrait du mouvement DTC est le suivant : en vendant directement aux consommateurs en ligne, vous pouvez éviter les majorations de détail exorbitantes et donc vous permettre d'offrir une combinaison de conception, de qualité, de service et de prix inférieurs parce que vous avez supprimé les intermédiaires. En vous connectant directement avec les consommateurs en ligne, vous pouvez également mieux contrôler vos messages et, à son tour, collecter des données sur leur comportement d'achat, vous permettant ainsi de créer un moteur de produit plus intelligent. Si vous faites cela tout en développant une marque 'authentique' - une marque qui représente quelque chose de plus que de vendre des choses - vous pouvez efficacement voler l'avenir sous des sociétés héritées géantes. Il y a maintenant environ 400 startups DTC qui ont collectivement levé quelque 3 milliards de dollars en capital-risque depuis 2012.

Si Wharton est devenu le centre spirituel du mouvement des startups DTC, David Bell en est le gourou. Kiwi grand et aux cheveux ébouriffés qui ressemble plus à un directeur créatif audacieux qu'à un professeur, Bell a conseillé les fondateurs et investi dans la plupart des startups DTC avec des racines de Wharton. Expert en marketing numérique et en commerce électronique, Bell a d'abord pris goût à l'investissement lorsque le fondateur de Jet.com, Marc Lore (un autre ancien de Wharton, maintenant chez Walmart) l'a invité à investir rapidement dans sa première startup, Diapers.com. Lorsque les fondateurs de Warby Parker étaient encore à l'école et concevaient leur entreprise, le professeur les a aidés à affiner son programme d'essai à domicile, sans doute la clé pour amener les gens à acheter des lunettes en ligne.

Bell voit un potentiel presque illimité pour que davantage d'entreprises défient la vieille garde en suivant le livre de jeu de Warby. « Si vous alliez dans votre cuisine, votre chambre, votre salle de bain, votre salon et que vous passiez en revue tout ce qui s'y trouvait, de votre brosse à dents à vos draps, serviettes et rideaux - vous l'appelez - tout pourrait être Warby-ed.'

Tous les professeurs de Wharton n'ont pas le même optimisme. Kartik Hosanagar, professeur de technologie et de commerce numérique à Wharton, a également investi son propre argent dans plusieurs startups étudiantes, mais il craint que les opportunités de créer des marques DTC à grande échelle en ligne soient limitées, car ce qui a fonctionné il y a quelques années pourrait ne plus être possible. 'Je n'arrête pas de me plaindre de ne pas vouloir entendre un autre argument d'un étudiant qui ressemble à' le Warby Parker d'un tel ', dit-il. «Je pense qu'il y a un calcul à venir pour ces gens. Ces entreprises financées par capital-risque qui tentent de se développer vont découvrir qu'il n'y a tout simplement aucun moyen de faire fonctionner les chiffres.

Au cours de plusieurs mois, j'ai rencontré des dizaines de jeunes entrepreneurs à Wharton et au-delà qui vendaient des serviettes, des valises, des matelas et des tampons. Ils m'ont tous proposé de me mettre en contact avec d'autres entreprises qui vendent des rasoirs, des soutiens-gorge, des poussettes et bien plus encore. Deux thèmes ont émergé. Un, presque toutes les catégories de produits verront au moins un challenger DTC. Et deuxièmement, en grande partie à cause de cette prolifération, il est plus difficile que jamais de créer une grande entreprise rentable avec le modèle Warby.

Toutes les catégories de produits ne sont pas égales

Peut-être avez-vous entendu une histoire comme celle-ci. Un gars se rend dans un grand magasin à la recherche de sous-vêtements et se retrouve perplexe devant la sélection. Quelle est la différence entre la paire à 30 $ et la paire à 3 $ ? Entre les couples Dri-Stretch et Climalite ? Pourquoi doit-il être debout dans ce magasin, de toute façon ? Ampoule : Le commerce des sous-vêtements est en panne.

L'épiphanie des sous-vêtements est arrivée à Jonathan Shokrian, fondateur de MeUndies, une entreprise de sous-vêtements DTC basée à Los Angeles dont le PDG, Bryan Lalezarian, est un autre ancien de Wharton (2012). Pour Jen Rubio, co-fondatrice du fabricant de bagages Away, cela s'est produit lorsque sa valise s'est cassée lors d'un voyage et, en essayant de la remplacer, elle s'est rendu compte qu'il y avait un écart sur le marché entre les valises de créateurs chères et les valises bon marché de mauvaise qualité. Ancienne employée de Warby Parker, elle a vu une opportunité d'offrir une meilleure valise à un meilleur prix et de la vendre en ligne. Elle s'est associée à un autre ancien de Warby, Steph Korey, et a depuis levé 31 millions de dollars en capital-risque auprès de Forerunner Ventures, un investisseur agressif de la DTC.

Il est peut-être facile de considérer ces légendes fondatrices comme une mythologie inventée de toutes pièces, mais Jesse Derris pense qu'elles représentent la première étape de la création d'une nouvelle marque grand public. Derris est le fondateur de l'agence de relations publiques Derris, qui a gagné son cachet DTC en rendant Warby célèbre. Derris a depuis travaillé avec des dizaines d'autres sociétés DTC pour établir leurs identités, qui partagent toutes un récit de base. 'Je crois que je me fais arnaquer par X, alors j'ai lancé une marque pour résoudre le problème', explique Derris. 'Je l'appelle parfois un Seinfeld -isme. C'est là, tout le monde pense la même chose, mais personne ne l'a verbalisé.

Bell, le professeur de marketing de Wharton, a une caractérisation différente de ce que les sociétés DTC exploitent : la « millénarisation ». Les consommateurs dans la vingtaine et la trentaine sont des natifs du numérique avec un grand pouvoir d'achat qui n'ont aucun attachement aux marques des centres commerciaux et aux magasins à grande surface. Étant donné que ces fondateurs sont généralement eux-mêmes des Millennials, les entreprises DTC parlent la langue maternelle - Instagram, marketing expérientiel, marques comme modes de vie. La valise d'Away, dit Bell, 'est un produit assez décent' - il le décrit comme un 7 ou 8 sur 10 - 'mais le marketing est de 10 sur 10. Le prix, la façon dont il est distribué, le la façon dont il est promu, la façon dont il est ciblé, la façon dont il est positionné – c'est vraiment la sauce secrète qui fait que la chose marche.

La capacité d'une startup DTC à offrir une meilleure valeur que ses prédécesseurs, selon Warby's Blumenthal, dépend de l'état du marché existant. Dans son cas, il a appris que le marché des lunettes était dominé par un conglomérat géant, Luxottica, qui fabrique de tout, des Ray-Ban aux Oakley. 'Le marché facture trop les lunettes, et cela est dû à une consolidation du pouvoir au sein de l'industrie qui s'est accumulée au fil des décennies', explique Blumenthal, expliquant que Warby a pu venir et facturer 95 $ pour un produit de 500 $. Harry's et Dollar Shave Club ont vu une ouverture similaire dans l'industrie du rasoir, où Gillette contrôlait plus de 70 pour cent du marché mondial, selon Euromonitor.

Mais, ajoute Blumenthal, 'il n'y a pas beaucoup d'industries avec cette dynamique'. Prenez les articles ménagers, par exemple - nappes, literie, couverts. Rachel Cohen et Andres Modak, partenaires de vie et co-fondateurs de Snowe, une entreprise d'articles ménagers DTC, âgée de trois ans, ont eu l'idée de créer leur entreprise lorsqu'ils ont déménagé à New York après avoir tous deux obtenu leur diplôme de Wharton en 2012. Ils voulaient simple mais une décoration chic à des prix raisonnables, mais ils ne voulaient pas acheter les mêmes trucs de West Elm que tous leurs amis.

'Notre produit est un produit que vous obtiendriez dans un magasin de maison très haut de gamme, mais nous le vendons à un prix inférieur de 75 %', a déclaré Cohen. Cela semble convaincant, mais lorsque je consulte le site Web de Snowe, le premier produit que je regarde - des serviettes en lin de couleur neutre fabriquées à partir d'une fibre naturelle convoitée appelée lin belge - coûte 36 $ pour un ensemble de quatre. Sur le site Web de West Elm le même jour, un ensemble similaire de quatre serviettes en lin belge coûte de 18 $ à 24 $. Lorsque je signale l'écart, Modak explique que les serviettes de Snowe sont de meilleure qualité. Mais comme Snowe ne vend qu'en ligne, il m'est impossible de faire l'expérience de la différence sans commander le produit. Alors comment faire passer le message ? « C'est dur, concède Modak.

Peut-être, comme me l'a dit un observateur de l'industrie, Snowe est « une marque à la recherche d'un problème qui n'existe pas ». C'est-à-dire que le marché des articles ménagers n'est pas fondamentalement injuste de la même manière que les lunettes et les rasoirs, ce qui rend d'autant plus difficile pour Snowe d'enthousiasmer les consommateurs pour un avantage peu clair. Les produits de Snowe sont peut-être de classe mondiale, mais ils ne s'intègrent pas parfaitement dans le livre de jeu DTC.

Méfiez-vous du nouvel intermédiaire

Tous les quelques mois, un groupe de fondateurs de startups et d'amis des cercles DTC et Wharton se réunissent pour dîner à New York. Ils s'appellent eux-mêmes le Conseil des directeurs et, dit Bell, qui fait partie du groupe, l'un des sujets fréquents est de savoir comment traiter peut-être la partie la plus vexante du livre de jeu DTC : trouver des clients.

À l'époque où le mouvement DTC en était à ses balbutiements, Amy Jain a cofondé sa société de bijoux et d'accessoires de mode, BaubleBar. C'était en 2011, à peu près au même moment où Warby Parker a été lancé, et c'était bon marché et facile d'attirer l'attention et de gagner des fans. « Les médias sociaux ne faisaient que commencer. Il n'y avait pas beaucoup de bruit », dit-elle. De plus, l'argument de base selon lequel les startups intelligentes supprimaient les intermédiaires était une nouveauté à l'époque. Warby a pu utiliser les relations publiques à bon escient à ses débuts et se positionner comme l'alternative la plus conviviale, la plus branchée et la moins chère aux nombreuses marques de mode de Luxottica. Dollar Shave Club, qui a été lancé avant Harry's, a pu devenir viral avec une vidéo YouTube hilarante qui rendait les abonnements au rasoir révolutionnaires.

Aujourd'hui, ces mêmes tactiques sont plus difficiles. Pour Jane Fisher et Jenna Kerner, diplômées de 2017 de Wharton et fondatrices de la société de soutien-gorge DTC Harper Wilde, se lancer avec une vidéo humoristique de style Dollar Shave Club semblait avoir beaucoup de sens. Le résultat-- « Et si le shopping de boxer était aussi frustrant que le shopping de soutien-gorge ? » --était assez bon pour qu'un New York Times l'écrivain l'a qualifié de « l'une des vidéos les plus drôles que j'ai jamais vues ». Mais, comme la plupart des tentatives pour devenir viral, ce n'est pas le cas. Sept mois après son lancement, la vidéo a été vue sur YouTube moins de 6 000 fois.

Lorsqu'elles fonctionnent, les tactiques de guérilla peuvent relancer la croissance d'une entreprise, mais à un moment donné, les marques axées sur le numérique n'ont d'autre choix que de se tourner vers la recherche payante et la publicité sur les réseaux sociaux. Les avantages des plates-formes publicitaires en ligne dominantes sont clairs : elles sont peu coûteuses à mettre en place, les entreprises peuvent cibler le public qu'elles souhaitent et elles peuvent devenir plus intelligentes en apprenant quels messages et quelles tactiques fonctionnent. Le défi, cependant, est que « ces chaînes deviennent de plus en plus saturées et plus chères », déclare Bell.

Les options pour le marketing numérique à grande échelle sont minces. 'C'est essentiellement Facebook, Instagram et Google à ce stade', explique Daniel Gulati, partenaire de Comcast Ventures, qui a investi dans plusieurs marques DTC. 'Ils sont capables d'extraire de plus en plus des annonceurs, car ils attirent beaucoup plus l'attention des consommateurs qu'ils ne l'étaient il y a seulement quelques années.' Selon une étude de la société d'analyse marketing AdStage, au cours des six premiers mois de 2017, le coût moyen pour 1 000 impressions publicitaires sur Facebook a augmenté de 171 % et le coût moyen par clic a augmenté de 136 %.

Pour les entreprises de DTC, le problème peut être particulièrement aigu, car de nombreuses catégories de produits ont désormais plusieurs parvenus armés de dizaines de millions de dollars de capital-risque, tous ciblant à peu près les mêmes utilisateurs et, ce faisant, augmentant les coûts de marketing les uns des autres. La situation empire lorsque les titulaires en prennent note et commencent à verser leur fortune dans les mêmes compartiments publicitaires.

De plus, dit Hosanagar de Wharton, la publicité sur Facebook peut simplement devenir moins efficace au fur et à mesure que vous l'utilisez. Il l'a vu de ses propres yeux lorsque lui et sa femme ont lancé une entreprise appelée SmartyPal, qui vendait des livres interactifs pour enfants directement aux consommateurs. Alors qu'ils essayaient de cibler un plus grand nombre de personnes, ils ont vu le coût d'acquisition d'un seul client payant passer de 60 $ à des centaines de dollars. C'est devenu insoutenable et, finalement, ils n'ont eu d'autre choix que de changer de modèle commercial. « C'est maintenant plus une entreprise B2B », dit-il.

Gulati de Comcast a une expression pour ce phénomène : « CAC est le nouveau loyer. En d'autres termes, pour les entreprises qui dépendent du marketing payant, leur coût d'acquisition de clients numériques (CAC) ressemble beaucoup au paiement de magasins physiques dans l'ancien modèle ou à la vente en gros. Essentiellement, cela sape l'un des préceptes les plus fondamentaux du mouvement DTC, selon lequel ces entreprises éliminent les intermédiaires et peuvent donc se permettre de facturer beaucoup moins pour des produits de meilleure qualité.

En fait, Facebook et Google sont simplement les nouveaux intermédiaires. Au lieu de payer un loyer à un propriétaire ou de laisser un détaillant tiers majorer le prix de votre produit, de nombreuses sociétés DTC doivent payer les géants de l'Internet pour être leur vitrine. Ajoutez à cela le coût de choses comme l'expédition, les retours et un excellent service client, et la structure des coûts n'est pas nécessairement plus efficace qu'elle ne l'a jamais été. 'La majorité de ces marques ne se développent pas assez rapidement pour justifier le capital-risque et beaucoup ne fonctionnent pas économiquement', déclare Gulati.

Dépenser de l'argent est facile, le rendre est difficile

La clé pour faire fonctionner l'économie des entreprises DTC est d'équilibrer les coûts d'acquisition avec la valeur à vie d'un client - combien le client moyen dépense sur les produits de l'entreprise sur le long terme. Il existe généralement deux manières pour les sociétés DTC d'essayer de le faire. Ceux qui proposent des produits coûteux que les clients ne sont pas susceptibles d'acheter fréquemment (une valise à 295 $, un matelas à 1 000 $) doivent être rentables dès la première vente et essayer de fidéliser les clients en déployant des accessoires ou de nouvelles gammes de produits. Ceux qui vendent des articles bon marché (rasoirs, brosses à dents, chaussettes) doivent essayer de fidéliser les clients pour des achats répétés, ce que beaucoup essaient de faire via des abonnements. Le défi sous-jacent, explique Gulati, est que les coûts d'acquisition et la valeur à vie d'un client sont difficiles à prévoir. « La rétention au début de la vie d'une entreprise est une énigme, et les startups ont tendance à être trop optimistes quant aux taux de répétition au départ », dit-il.

Dans de nombreux cas, ces entreprises ont levé de grandes quantités de capital-risque et l'utilisent pour subventionner leurs efforts de marketing. Davis Smith (Wharton 2011), co-fondateur de Cotopaxi, un fabricant d'équipements de plein air DTC basé à Salt Lake City, affirme qu'un investissement important en capital-risque exige un marketing agressif pour poursuivre une croissance rapide. 'C'est comme une roue de hamster, et à peu près tout le monde est dessus', admet-il. « Il y en a très peu qui ne le sont pas.

Le désespoir conduit à jeter plus d'argent sur le problème. De nombreuses startups DTC ont adopté des publicités dans le métro, des panneaux d'affichage, du publipostage, des podcasts, des spots télévisés et radiophoniques - essentiellement tous les formats publicitaires traditionnels et coûteux que les géants du numérique étaient censés remplacer - malgré l'incapacité des publicités à l'ancienne à cibler consommateurs et suivre l'efficacité des campagnes.

'Au début, je pense que vous sous-estimez vraiment combien il en coûte pour amener les gens à acheter', déclare Stephen Kuhl (Wharton 2017), qui a fondé la startup DTC canapé Burrow avec Kabeer Chopra (Wharton 2017). Burrow a finalement dû augmenter le prix de son canapé de 795 $ à 850 $, puis à 950 $, puis à 1 095 $, le tout en un an. (La dernière partie de l'augmentation du prix était d'améliorer la qualité et de déplacer la fabrication aux États-Unis) « La tentation est de donner le meilleur prix possible », dit Kuhl, « mais cela devient alors : « Eh bien, merde, nous pouvons » t rester en affaires en faisant cela. Nous devons gagner de l'argent. '

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L'avenir semble terriblement familier

L'une après l'autre, de nombreuses startups DTC ont pris conscience : si le CAC est le nouveau loyer, alors pourquoi ne pas payer le loyer réel ? SoHo à Manhattan est devenu une manifestation physique de cela. Dans un rayon d'un kilomètre et demi, vous pouvez entrer dans les magasins appartenant à une douzaine de marques DTC - bagages Away, baskets Allbirds, chaussures M.Gemi, chemises Untuckit, mode Everlane, vêtements pour hommes Indochino, vêtements de sport Outdoor Voices, vêtements pour hommes Bonobos et, bien sûr, Warby Parker.

Chacun de ces magasins est une autre alternative à la roue de hamster de Facebook et Google. Il y a une bonne raison pour laquelle accrocher un bardeau était la stratégie originale d'acquisition de clients, après tout : ça marche.

Prenez, par exemple, le magasin Away's à New York, dans un bloc chic près du bureau de l'entreprise. C'est l'un des quatre magasins Away situés dans des endroits chers à travers le pays - NYC, Los Angeles, San Francisco et Austin. Accentué avec des livres de table sur des destinations exotiques et conviviales pour le millénaire, un bar à expresso et quelques valises exposées comme des sculptures sur des socles blancs, le magasin pourrait facilement être confondu avec le hall d'un hôtel de charme minimaliste.

Lorsque Away a été lancé pour la première fois, les fondateurs ont supposé que le commerce de détail traditionnel ne jouerait jamais un rôle dans leur avenir. Mais, dit Korey, le PDG, après avoir testé une boutique éphémère, «notre hypothèse s'est avérée totalement fausse. Nous avons eu une personne après l'autre qui est entrée et qui nous a dit : « Oh, je suis allé sur votre site Web, mais qui sait ce que cela fait vraiment de sept livres ? Oh, c'est léger. OK, je prends le set vert.' ' Away a ouvert un vrai magasin, essayé des pop-ups dans d'autres villes et découvert que chaque fois qu'il ouvrait un magasin sur un nouveau marché, il augmentait les ventes sur le Web sur ce marché. 'C'est presque comme si nous ouvrions un panneau d'affichage rentable', dit Korey.

Pour un investisseur fréquent de DTC avec qui j'ai parlé, cependant, toute jeune entreprise de DTC se lance dans la vente au détail au début de son cycle de vie est un signal d'alarme indiquant qu'elle pourrait dépenser trop d'argent en marketing en ligne. « Parce que si cela fonctionne en ligne, pourquoi tous les magasins de détail ? Pourquoi ne pas rester en ligne et évoluer au fil du temps ? Je pourrais voir un ou deux magasins comme des jeux de relations publiques, mais pourquoi assumer tous les frais généraux, le coût de la construction ? »

Warby Parker a ouvert des magasins dans tout le pays - 66 d'entre eux à ce jour - mais il y a une différence clé. Alors que quelqu'un peut acheter une nouvelle valise tous les cinq ans, Warby a réussi à transformer des lunettes en accessoires de mode que les gens achètent encore et encore, pour rafraîchir leur look. Non seulement les magasins sont un panneau d'affichage pour la marque - pour faire écho à Korey - ils aident également à changer le comportement et la fréquence d'achat. En effet, Warby a réalisé plus de ventes dans ses magasins l'année dernière que sur son site Web.

Le spécialiste des relations publiques Derris affirme que les entreprises de DTC se rendent compte qu'elles 'ne sont pas uniquement numériques - elles sont numériques d'abord'. C'est une précision majeure : ils peuvent utiliser Internet pour contourner les barrières traditionnelles à l'entrée, mais une fois arrivés, c'est plutôt comme si de rien n'était.

La marque de rasoirs DTC, Harry's, vend maintenant son produit par l'intermédiaire de Target, l'intermédiaire même que ces marques prétendaient supprimer. La vente en gros signifie non seulement qu'Harry's cède une grande partie de sa marge brute à un détaillant à grande surface, mais aussi qu'il ne peut pas suivre ces clients et apprendre de leurs données.

'C'est juste une échelle pure', dit Wharton's Bell. « Il n'y a qu'un nombre limité de personnes que vous pouvez atteindre en ligne, mais il y a un segment énorme de personnes qui font toujours des achats hors ligne, et vous voulez pouvoir vous adresser à ce marché. Target est le moyen de le faire. En février, Harry's a levé 112 millions de dollars supplémentaires en capital-risque pour poursuivre une sorte de stratégie Procter & Gamble new-age. Il a récemment investi dans la société de prévention de la chute des cheveux DTC, Hims, et le cofondateur de Harry, Raider, a personnellement investi dans la startup de tampons DTC Lola, dont vous pouvez imaginer les deux produits apparaître sur les étagères Target. (Les autres marques DTC vendues à Target incluent la marque afro-américaine de soins personnels Bevel et la société de matelas Casper, qui auraient reçu un financement de 75 millions de dollars du détaillant à grande surface.)

BaubleBar va encore plus loin. Dès le début, la PDG Jain savait qu'elle et sa co-fondatrice, Daniella Yacobovsky, avaient identifié une catégorie prometteuse pour DTC. Les bijoux de mode - comme les boucles d'oreilles à pompons à 35 $ et les colliers en résine à 45 $ - sont un produit tendance à fort chiffre d'affaires avec des marges massives de 90 pour cent que les détaillants ont toujours envie de vendre davantage. (Les bijoux fantaisie sont l'équivalent mode de la gomme que vous achetez impulsivement en faisant la queue dans un 7-Eleven.) Pourquoi limiter la clientèle potentielle de BaubleBar à ceux qui recherchaient sa nouvelle marque, alors qu'il y avait un jeu beaucoup plus grand - la mode de l'offre bijoux à quelqu'un qui voulait les vendre?

La société a donc passé les sept dernières années à faire exactement cela : vendre DTC via son site Web, puis fabriquer des produits de marque privée et de marque blanche pour d'autres designers et détaillants comme Target. Après avoir pris peu de fonds de capital-risque, dit Jain, la société new-yorkaise désormais rentable tire 50 pour cent de ses revenus de ces autres canaux de vente au détail. « Nous ne regardons pas notre industrie en disant : « Nous perturbons un Luxottica ». Nous en construisons un parce qu'il n'existe pas », explique Yacobovsky.

Bien sûr, seules quelques entreprises auront une chance de saisir le type d'accaparement des terres que font Harry's et BaubleBar. '90% de ces marques vont échouer', déclare Derris. « Mais 90 % de toutes les marques échouent. C'est ce qui est censé arriver, et c'est cynique de se concentrer là-dessus.

Le Shake

Même si Kirsten Green de Forerunner Ventures continue de financer davantage de startups DTC, elle admet qu''il y a beaucoup d'entreprises, tellement d'entreprises, qui sont soutenues par des entreprises qui ne devraient pas l'être'. Dans de nombreux cas, dit-elle, les fondateurs pourraient être mieux lotis en prenant moins de capital-risque, en construisant leurs entreprises de manière plus conservatrice et en finissant par détenir des participations plus importantes de 50 millions de dollars ou 75 millions de dollars d'entreprises, qu'en risquant tout pour créer une entreprise improbable d'un milliard de dollars.

MeUndies, par exemple, a levé environ 10 millions de dollars depuis son lancement en 2011. Il est devenu rentable très tôt et il l'est toujours, avec des ventes au nord de 50 millions de dollars. « J'ai des amis qui créent des sociétés de DTC », déclare le PDG Lalezarian, « et j'essaie souvent de les dissuader d'augmenter le capital-risque au nom de la croissance à tout prix. Vous en avez besoin pour démarrer l'entreprise, mais dans cette phase entre le lancement et la rentabilité, cela peut vous mettre sur une voie non viable.'

De nombreuses startups sont déjà sur cette voie insoutenable, et si Derris a raison, que deviendront les 90 % qui ne deviendront pas le prochain Warby ? Certains vont se replier, comme l'a fait le concurrent du canapé Burrow Greycork en 2017. Certains vont fusionner, notamment dans des catégories surpeuplées comme les matelas. Alors que Dollar Shave Club s'est vendu pour 1 milliard de dollars à Unilever, beaucoup d'autres suivront probablement le chemin de la société de vêtements pour hommes DTC Bonobos, qui a vendu l'année dernière à Walmart pour 310 millions de dollars - pas exactement le rêve quand on considère qu'elle a levé plus de 127 millions de dollars en capital-risque.

Plutôt que de provoquer une révolution de la vente au détail, cette nouvelle génération d'entreprises DTC deviendra peut-être quelque chose comme un pipeline d'innovation pour la vieille garde qu'elle cherche à perturber. « Pour les entreprises traditionnelles, c'est un moyen peu coûteux d'obtenir une nouvelle clientèle, des informations marketing et une expertise en commerce électronique », affirme un fondateur de DTC. « Quand j'y pense du point de vue d'un VC, c'est une stratégie intelligente. C'est presque comme un pari sans risque : voici 1 million de dollars, et je sais que je gagnerai au moins 5 millions de dollars. Un autre fondateur déclare : 'Nous devons tous faire beaucoup de bêtises pour ne pas avoir au moins un résultat positif.'

Après près d'une décennie à aider ces startups à élaborer leurs messages de marque, Derris veut maintenant participer à ces calculs. La branche la plus récente de son entreprise de relations publiques ? Un fonds de capital-risque qui, en partie, investit dans les startups DTC. De même, Wharton's Bell a déménagé à New York pour lancer Idea Farm, une entreprise qui construit et investit dans les marques DTC, conseillée par les principaux acteurs de la scène DTC, dont les co-fondateurs de Warby.

Idea Farm conseille maintenant une nouvelle entreprise de poussettes pour bébés DTC lancée par un diplômé de Wharton en 2017. Il est également en train de faire éclore une entreprise de produits de bain pour laquelle il a embauché un autre alun récent. En mars, McKean de Bristle a décidé qu'il y avait plus à faire au-delà des brosses à dents - « soins bucco-dentaires ». Si cela se concrétise à la fin de son MBA, dit Bell, Idea Farm pourrait également investir dans cette entreprise. « Vendre des paquets de tout ce dont vous pourriez avoir besoin : le rince-bouche, les stimulateurs de gencives, le dentifrice », explique Bell. « C'est assez intéressant.