Note de l'éditeur: « Des manches de chemise à des manches de chemise en trois générations » est la malédiction classique d'une famille d'entrepreneurs, ce qui signifie que la richesse survit rarement au-delà de la génération fondatrice. Ces familles projettent de défier les probabilités.
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En 2013, Teddy Fong parcourait la salle d'exposition d'une usine à Shenzhen, en Chine, lorsqu'un sectionnel élégant et moderne a attiré son attention. Il a demandé au propriétaire de l'usine combien cela coûtait. Environ 200 $ à 300 $, a répondu le propriétaire. Fong était étonné. C'était le genre de canapé qui pouvait se vendre des milliers de dollars dans un Room & Board. « Il y a des marges folles dans le secteur des canapés », pensa Teddy.
À l'époque, Teddy travaillait dans le commerce des berceaux, mais cela suffisait à lui faire penser qu'il devrait peut-être aussi être dans le commerce des canapés. Teddy dirige Million Dollar Baby, un grossiste de meubles pour enfants de 70 millions de dollars que ses parents, Daniel et Maryann Fong, ont fondé en 1990. (Depuis lors, MDB a fait six apparitions sur la liste annuelle Inc. 5000 des entreprises privées américaines à la croissance la plus rapide.) Il produit six marques de berceaux, à presque tous les prix et styles, et les vend par l'intermédiaire de presque tous les principaux détaillants en ligne, y compris Amazon, Walmart et Target, et chez de nombreux détaillants spécialisés. Avez-vous entendu parler du lit de bébé minimaliste Babyletto Hudson à 379 $ le plus vendu ? C'est MDB. Le berceau Vetro en acrylique translucide à 4 500 $ de Beyoncé ? C'est aussi MDB.
Mais MDB n'a pas toujours eu de clients de calibre Beyoncé. Il y a près de trois décennies, Daniel Fong était un investisseur en capital-risque avec l'envie de créer une entreprise. Il a fait des recherches et a acheté puis fusionné deux grossistes de meubles pour bébés, qui avaient de faibles frais généraux et étaient rentables.
Chaque génération doit trouver sa voix Lorsque Teddy Fong a pris la direction de MDB, son père, Daniel, a eu un problème de « mouette » : il est venu, a critiqué, puis a disparu. La famille a engagé un expert en formation au leadership pour arbitrer les réunions et fournir des commentaires constructifs. 'C'est à travers ceux-ci que mon père et moi avons trouvé nos voix - quand différer et suggérer plutôt que diriger', explique Teddy. « En tant que personne de deuxième génération qui prend la place de mon père, j'ai appris que la dynamique familiale doit toujours passer en premier. »Une innovation qui distingue l'entreprise à ses débuts est sa distribution. La plupart des vendeurs de berceaux exigeaient des détaillants qu'ils passent leurs commandes deux fois par an et qu'ils tiennent ensuite l'inventaire eux-mêmes. Daniel a pris la décision à contre-courant de s'installer dans un entrepôt de 30 000 pieds carrés dans la banlieue de L.A. à Montebello, une zone industrielle proche des détaillants qu'il desservait. Les détaillants pouvaient ramasser des meubles à tout moment, tout en économisant de l'espace au sol. 'Mon slogan était' Utilisez mon entrepôt comme votre entrepôt ', dit Daniel.
Il a adopté une approche tout aussi efficace avec ses fabricants en Asie. Au lieu d'avoir une relation transactionnelle, MDB commandait des stocks dont il n'avait pas besoin uniquement pour maintenir les affaires stables pour ses usines les plus convoitées, qui au fil du temps sont devenues si fidèles qu'elles ont travaillé exclusivement avec MDB, ou ont accepté de ne pas faire de copies pour les concurrents. «J'agis en tant que service commercial et je les traite comme notre service de fabrication», explique Daniel, qui inviterait même les propriétaires d'usine à rester avec lui et Maryann lorsqu'ils étaient en ville (un couple l'a fait).
Teddy et sa sœur, Tracy, ont grandi en faisant du patin à roulettes autour de l'entrepôt de MDB, aidant parfois à emballer les écrous et les boulons, mais Daniel ne s'attendait pas à ce qu'ils rejoignent l'entreprise. Il avait travaillé à contrecœur dans l'entreprise textile de son propre père pendant quatre ans et ne voulait pas exercer cette pression sur ses enfants. Tous deux sont allés à Harvard, mais en 2004, après que Maryann a développé un cancer du côlon, Tracy a reporté un travail de commissaire d'art chez Sotheby's à New York pour rentrer à la maison – et n'est jamais partie. Teddy a obtenu son diplôme en 2006, a fait un stage à ESPN, a brièvement travaillé comme assistant de producteur de films, puis a suivi l'exemple de Tracy.
Daniel les a fait commencer dans des rôles juniors. Lorsque Tracy est arrivée, de nombreux vendeurs pensaient toujours que les clients n'achèteraient pas de meubles en ligne, mais la jeune femme de 23 ans a vu une opportunité. Daniel avait testé eBay comme un endroit pour vendre des articles abandonnés, alors Tracy a utilisé l'entreprise eBay - qui rapportait environ 100 000 $ par an - comme un moyen de régler la logistique de l'expédition des berceaux.
En 2005, lorsque Babies 'R' Us a appelé à froid Tracy pour voir si l'entreprise pouvait commencer à livrer son lit de bébé Jenny Lind signature - un design vintage fait de tiges de bois sculptées - MDB était prêt. « Notre compétence principale est devenue la livraison directe » et la fabrication de produits « compatibles avec FedEx », explique Tracy, qui est maintenant vice-présidente des ventes de MDB. Bientôt, MDB a ajouté Walmart, Amazon, Target et d'autres sites de commerce électronique majeurs à sa liste de clients.
Lorsque Teddy l'a rejoint en 2006 en tant que représentant de compte junior voyageant chez les détaillants de la côte ouest, il s'est rendu compte que la société n'avait aucune reconnaissance de marque. « Nous étions toujours à l'arrière des magasins, pas dans les vitrines [d'affichage] », dit-il. Il a analysé le marché des berceaux et a observé que l'innovation en matière de conception ne se produisait que dans le haut de gamme. Il a donc proposé à son père une marque de berceaux moderne et abordable pour les parents férus de design. Le résultat a été Babyletto, qui a été lancé en 2009 et qui explique en grande partie pourquoi MDB a commencé à générer environ 10 millions de dollars de revenus chaque année. En 2010, Teddy a orchestré l'acquisition de la gamme haut de gamme Nursery Works, qui vend ce berceau en acrylique Vetro à 4 500 $.
image en ligneAu fil des ans, MDB était devenue une affaire de famille élargie. La sœur cadette de Daniel, Julia Fong Yip, a rejoint le groupe au début des années 1990 et est finalement devenue vice-présidente de la gestion des talents de l'entreprise, et le mari de sa sœur aînée, John Kwok, est devenu directeur financier de MDB. D'autres conjoints sont également entrés dans le giron - le mari de Tracy, Eric Lin, un architecte de formation, a été embauché en 2011 en tant que responsable du développement de produits de MDB, tandis que la femme de Teddy, Tiffany, qui a déjà travaillé comme assistante de Steve Jobs, est devenue directrice créative de MDB en 2015.
Eric et Tiffany ont encore amélioré et diversifié les offres de l'entreprise, contribuant à créer une centrale de marque de berceaux. Avec Nursery Works, MDB disposait d'un véhicule pour des conceptions haut de gamme, mais manquait d'expertise en interne. Cela a changé avec l'arrivée d'Eric, qui a découvert que le processus de conception de l'entreprise était relégué à Microsoft. « Babyletto est né à MS Paint », dit-il. Comme la plupart des grossistes en berceaux, MDB a été quelque peu réactif, modifiant principalement les styles de ses concurrents. En tant que premier designer professionnel de MDB, Eric a contribué à faire évoluer l'entreprise vers des looks plus originaux, rivalisant sur la marque plutôt que sur le prix. L'un des résultats a été le lit de bébé Gradient futuriste de 7 500 $ en érable massif, qui a attiré l'attention de la communauté du design. Pendant ce temps, Tiffany a commencé à créer des identités distinctes pour chaque marque, aidant ainsi à cibler plus efficacement chaque niveau de prix.
En 2014, Daniel s'apprêtait à passer le flambeau du PDG. Tracy n'était pas prête à prendre la barre, alors son frère et son père ont décidé de partager le rôle pendant un an, jusqu'en 2015, lorsque Teddy est devenu le seul PDG. L'aîné Fong - qui s'est donné le titre d'enseignant - a fait un geste vers l'autonomie de son fils, annonçant aux employés qu'une nouvelle direction était saine dans une entreprise familiale. Mais lors des séances de stratégie et des réunions de direction, la voix de Daniel a conservé son influence démesurée et les employés sont souvent devenus confus quant à l'exemple à suivre.
Pour clarifier les rôles de chacun, la famille a embauché un expert en formation au leadership qui a organisé des réunions trimestrielles. Dans l'un d'entre eux, l'expert a abordé ce qu'il a diagnostiqué comme le problème de «mouette» de Daniel : malgré le fait qu'il ait confié le rôle de PDG à Teddy, Daniel avait tendance à fondre, à faire des conneries partout et à s'envoler. « Ce fut une conversation intéressante et difficile », dit Teddy. C'est toujours un processus, mais maintenant Daniel s'efforce d'utiliser un langage suggestif au lieu de directives. « Des commentaires comme ça, j'adore », dit Daniel. « Sans cela, je ne peux pas m'améliorer.
Avec MDB dominant maintenant la pépinière, Teddy a décidé de s'attaquer à une autre partie de la maison - le salon. En 2015, deux ans après avoir visité cette usine chinoise où il a appris comment fabriquer des canapés modernes à moindre coût, il a lancé la première startup de MDB, Capsule Home. La société de commerce électronique vend des canapés modernes et neutres allant de 900 $ à 5 000 $ ainsi que d'autres meubles.
C'est la première fois que MDB essaie de vendre directement aux clients, et cela dans une catégorie déjà bien peuplée de détaillants tels que West Elm et Crate & Barrel et de nouveaux arrivants en ligne comme Article. Alors que Capsule a une bonne presse, Teddy et son co-PDG de Capsule, Kelly Hwang, sont francs sur les difficultés auxquelles ils sont confrontés. 'Le plus grand défi est la lenteur de la croissance liée au renforcement de la notoriété de la marque', déclare Hwang, ancien conseiller et investisseur en démarrage. Ils expérimentent donc : le marketing par e-mail, les boutiques éphémères, les cadeaux Instagram, la vente en gros d'itérations de produits antérieures sur des sites comme
Wayfair - pour voir ce qui colle.
Ils espèrent que l'arme secrète de Capsule sera ces relations de fabrication étroites que Daniel a cultivées pendant plus de deux décennies. Cette usine de canapés chinois, par exemple, appartient à Kenneth Chong, un fidèle fabricant de MDB. Chong apprécie tellement sa relation avec les Fong que l'année dernière, il a prototypé environ 50 concepts pour Capsule qu'il produira en très petites quantités - parfois seulement cinq ou 10 - alors que la startup découvre ce qui se vend bien.
Chong travaille également avec Capsule pour produire un canapé à 400 $ avec des ports de chargement USB qui fera ses débuts en août. Teddy espère que le nouveau canapé ne sera que le produit audacieux dont la société, qui a récemment atteint sept chiffres de chiffre d'affaires, a besoin pour réduire le bruit. Daniel est patient. 'Une marque n'est qu'un passe-temps jusqu'à ce qu'elle atteigne la barre des 2 millions de dollars', dit-il.
