En 2015, j'ai co-fondé une société d'infogérance entièrement à distance. J'avais déjà participé à quelques projets d'entreprise, mais celui-ci était différent. Nous avions pour mission de réinventer la façon dont le travail est effectué en fournissant une équipe dynamique de pigistes hautement qualifiés et approuvés que les entreprises peuvent utiliser à la demande.
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Nous avons fait passer l'entreprise à sept chiffres au cours de la première année et comptons plus de 150 sous-traitants dans notre équipe. Nous grandissions de 10 % mois après mois, alors que mon co-fondateur et moi étions les seuls à figurer dans l'organigramme ! Il était le visage de l'entreprise, interagissant avec nos clients et les membres de l'équipe, tandis que je travaillais sur les systèmes et processus back-end qui permettaient à l'entreprise de fonctionner.
C'était un excellent système. Mais un jour, tout a basculé...
Un départ brutal
En octobre 2017, mon cofondateur a quitté l'entreprise. J'ai eu cinq minutes de préavis. Avec le recul, il n'était pas totalement surprenant que cela se soit produit. Nous avions des visions différentes de l'entreprise et des parcours très différents. Étant donné que je ne venais pas de l'argent, j'avais faim de construire quelque chose de grand et d'impactant. Je voulais plus qu'une entreprise de style de vie. Mais je n'aurais jamais pu prévoir que les choses changeraient si vite et si brusquement.
En quelques heures, j'ai été frappé de revers après revers. Le plus problématique était que beaucoup de membres de notre équipe et de clients ne savaient littéralement pas que j'existais. Parce que j'avais passé la plupart de mon temps dans l'arrière-plan de l'entreprise, je n'avais jamais eu besoin d'interagir avec ces personnes. Mais maintenant, je l'ai fait - de façon importante.
J'ai aussi découvert que nous avions commis des erreurs cruciales qui étaient sur le point de nous rattraper. Nous avions passé les deux dernières années à célébrer l'augmentation de nos revenus sans nous rendre compte que nous augmentions en fait de 20% tout en perdant 10% de nos clients chaque mois. Fondamentalement, notre marketing réussi masquait un mauvais produit.
Parce que mon cofondateur était le visage de l'entreprise, tout notre marketing et notre génération de prospects se sont arrêtés brutalement lorsqu'il est parti. Tout d'un coup, cette croissance de 20 % s'est arrêtée et nous perdions des clients à un rythme rapide.
Mais ce n'est que la pointe de l'iceberg.
Je ne pouvais pas payer notre équipe car nos comptes bancaires étaient gelés. J'avais des membres de l'équipe interne - à qui je n'avais jamais parlé de ma vie - qui me disaient que je dirigeais l'entreprise sur le sol pendant que j'encaisse mes 401 (k) pour les faire payer.
Nous n'avions pas de véritable processus d'embauche, et j'ai vite découvert que beaucoup de membres de notre équipe étaient en grande partie non qualifiés - quelques-uns avaient même un casier judiciaire !
Lorsque j'ai repris l'entreprise, nous perdions 450 000 $ par an et nous avions 750 000 $ de dettes. Mon niveau de stress était hors norme et je travaillais comme un fou. Sans parler du fait que de nombreuses personnes me contactaient et me disaient de fermer l'entreprise, disant que je n'y arriverais jamais.
Mais il y avait deux choses principales qui m'ont permis de continuer...
Je savais qu'il était moralement répréhensible pour nos clients et les membres de notre équipe de dissoudre l'entreprise, car plus de 100 personnes seraient sans emploi et beaucoup de nos clients avaient payé d'avance pour un travail que nous n'aurions pas pu rembourser. Beaucoup de ces clients étaient membres du réseau Genius de Joe Polish, le groupe de cerveaux qui m'a aidé à créer cette entreprise à partir de zéro. Ce sont ces personnes qui m'ont aidé à démarrer en tant qu'entrepreneur, et beaucoup étaient devenus des amis proches. Je ne pouvais pas leur faire de mal comme ça.
Mais plus important encore, je savais qu'il y avait un avenir pour cette entreprise. J'ai vu un chemin vers la guérison.
Faire demi-tour
Au cours des deux années suivantes, je me suis donné pour mission d'améliorer nos taux de rétention de la clientèle. J'ai utilisé la philosophie de « Obtenir tout ce que vous pouvez de tout ce que vous avez » de mon ami et mentor, Jay Abraham, l'un des meilleurs coachs d'affaires exécutifs au monde.
Pourquoi rechercher de nouveaux clients alors que nous pourrions simplement obtenir plus de revenus de nos clients actuels ? J'ai interrompu tous nos efforts de marketing et me suis entièrement concentré sur la fidélisation de nos clients en leur offrant la meilleure qualité de service possible. Ce n'est que lorsque nos taux de rétention se sont améliorés que j'ai commencé à me concentrer sur le marketing externe.
J'ai également eu la prévoyance de documenter bon nombre de nos processus de base dans les premiers stades de l'entreprise. Cela a joué un rôle essentiel dans le maintien de l'entreprise à flot, car d'autres personnes de l'entreprise ont pu assumer les principales responsabilités après le départ de mon cofondateur. Sans cela, je doute que l'entreprise aurait survécu.
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Aujourd'hui, trois ans plus tard, nous faisons mieux que jamais.
Nous sommes passés d'une entreprise d'externalisation à une agence de croissance axée sur la technologie avec des spécialistes du marketing senior, des hackers de croissance et des experts en efficacité opérationnelle. Nous avons réduit les coûts internes, amélioré nos marges et optimisé les processus internes pour fonctionner plus efficacement. Mais surtout, nous avons une équipe solide comme le roc et notre croissance n'est pas entravée par de faibles taux de rétention.
Et je suis fier d'annoncer qu'au cours des deux dernières années et demie, nous sommes passés d'une perte d'environ 450 000 $ par an à un profit.
