'L'hiver arrive.'
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C'est le seul article de blog sur lequel j'espère me tromper complètement.
Avec le virus Covid-19, une pandémie mondiale, si vous dirigez une startup, vous devez vous demander : « Qu'est-ce que le plan B ? Et qu'y a-t-il dans mon canot de sauvetage ?
Voici quelques réflexions sur le fonctionnement dans l'incertitude en cas de pandémie.
Impacter
L'isolement social et une urgence nationale déclarée ont eu un impact immédiat sur les industries qui regroupent les gens ; conférences, salons professionnels, compagnies aériennes/navires de croisière et tous types de voyages, industrie hôtelière, événements sportifs, théâtre et cinéma, restaurants et écoles. Les grandes entreprises envoient des employés travailler à domicile. Les grandes chaînes de distribution ferment leurs magasins. Bien que l'impact sur les petites entreprises et les travailleurs de l'économie des petits boulots n'ait pas fait l'actualité, ce sera pire pour eux. Ils ont moins de réserves de trésorerie et moins de marge d'erreur pour gérer les ralentissements soudains. L'effet d'entraînement et de rétroaction de toutes ces fermetures aura un impact majeur sur notre économie, car chaque industrie touchée met des gens au chômage et les travailleurs licenciés n'achètent pas de produits et de services.
Ce n'est plus comme d'habitude pour le reste de l'économie. En fait, la fermeture de l'économie pour une pandémie ne s'est jamais produite. J'espère que je me trompe, mais l'impact de ce virus pourrait changer notre façon de magasiner, de voyager et de travailler pendant des années .
Si vous dirigez une startup, votre première priorité (après votre famille) est de protéger vos employés et vos clients. Mais ensuite, la question est : « Qu'arrive-t-il à mon entreprise ?
Les questions que chaque PDG de startup doit maintenant se poser sont :
- Quel est mon taux de combustion et ma piste ?
- A quoi ressemble votre nouveau modèle économique ?
- Est-ce un problème sur trois mois, un an ou trois ans ?
- Que feront mes investisseurs ?
Taux de combustion et piste
Pour répondre à la première question, faites le point sur votre taux de consommation brut actuel, c'est-à-dire combien d'argent dépensez-vous chaque mois. A combien s'élèvent les dépenses fixes (celles que vous ne pouvez pas modifier, c'est-à-dire le loyer ?) Et à combien s'élèvent les dépenses variables (salaires, consultants, commissions, déplacements, charges AWS/Azure, fournitures, etc. ?).
Ensuite, jetez un œil à votre revenus réels chaque mois - pas des prévisions, mais des revenus réels à venir chaque mois. Si vous êtes une entreprise en démarrage, ce nombre peut être zéro.
Soustrayez votre taux d'utilisation brut mensuel de vos revenus mensuels pour obtenir votre taux d'utilisation net. Si vous gagnez plus d'argent que vous n'en dépensez, vous avez un flux de trésorerie positif. Si vous êtes une startup et que vous avez moins de revenus que vos dépenses, ce nombre est négatif et représente le montant d'argent que votre entreprise perd ('brûle') chaque mois. Jetez maintenant un œil à votre compte bancaire. Voyez combien de mois votre entreprise peut survivre en brûlant ce montant d'argent chaque mois. C'est votre piste -- le temps dont votre entreprise dispose avant de manquer d'argent. Ce calcul fonctionne dans un marché normal.
Le monde à l'envers
Malheureusement, ce n'est plus un marché normal.
Tout vos hypothèses sur les clients, les cycles de vente et, le plus important, les revenus, le taux d'utilisation et la piste ne sont plus vraies.
Si vous êtes une startup, vous avez probablement calculé que votre piste durera jusqu'à ce que vous mobilisiez votre prochain tour de financement. En supposant qu'il y aurait un prochain tour. Ce n'est peut-être plus vrai.
À quoi ressemble mon modèle économique maintenant ?
Étant donné que le monde d'aujourd'hui n'est plus le même qu'il y a un mois et qu'il sera probablement pire dans un mois, si votre modèle d'entreprise ressemble aujourd'hui à ce qu'il était au début du mois, vous êtes dans le déni - et peut-être en faillite.
C'est dans la nature des PDG de startups d'être optimistes, mais vous devez rapidement tester vos hypothèses sur les clients et les revenus. Si vous vendez à des entreprises (un marché B-to-B), les ventes de vos clients ont-elles chuté ? Vos clients ferment pour les prochaines semaines ? Licencier des gens? Si tel est le cas, les prévisions de revenus et les estimations de cycle de vente que vous aviez ne sont plus valides. Si vous vendez directement aux consommateurs (un marché B-to-C), étiez-vous sur un marché multifaces (les consommateurs utilisent le produit, mais d'autres vous paient pour leurs yeux/données ?) Ces hypothèses sur les payeurs sont-elles toujours correctes ? Comment savez-vous? Quelles sont les nouvelles mesures financières ? Créances - prenez-en le dessus. Jours d'argent restants? Vous devez déterminer votre taux de combustion réel et votre piste dans ce nouvel environnement à présent .
Est-ce un problème sur trois mois, un an ou trois ans ?
Ensuite, vous devez prendre une profonde inspiration et demander : « Est-ce un problème de trois mois, un problème d'un an ou un problème de trois ans ? Les fermetures d'entreprises vont-elles être un coup temporaire dans l'économie ou vont-elles entraîner les États-Unis et l'Europe dans une longue récession ?
S'il ne s'agit que de trois mois, alors un gel immédiat des dépenses variables (embauches, marketing, déplacements, etc.) s'impose. Mais si les effets se répercutent plus longtemps sur l'économie, vous devez commencer à reconfigurer votre entreprise. Vous avez besoin d'une stratégie de sauvetage. C'est une phrase sophistiquée pour déterminer les choses minimales dont vous avez besoin pour maintenir votre entreprise en vie et ce qu'il faut laisser derrière vous.
Un problème d'un an, c'est prendre au couteau votre burn rate (licenciements et suppression des avantages et programmes pour réduire vos dépenses variables) renégocier ce qui semblait auparavant être des dépenses fixes (loyer, loyers de l'équipement, etc.), et ne mettre que l'essentiel éléments de survie dans le canot de sauvetage.
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Si vous vendiez en ligne plutôt qu'en personne, vous pourriez avoir un avantage (en supposant que vos clients soient toujours là). Ou vous changez de stratégie de vente.
Quel que soit votre produit/marché le mois dernier, ce n'est plus ça et doit changer pour répondre à la nouvelle norme. Cela ouvre-t-il de nouvelles propositions de valeur ou en tue-t-il d'autres ? Modifier le produit ?
Et si c'est un problème de trois ans ? Alors non seulement vous devez vous débarrasser de tout ce qui n'est pas essentiel à la survie, mais cela nécessite également probablement un nouveau modèle commercial. À court terme, explorez si une partie de votre modèle d'entreprise peut être orientée autour des nouvelles règles de l'isolement social. Votre produit peut-il être vendu, livré ou produit en ligne ? A-t-il des avantages s'il est livré de cette façon? (Voir les conseils de Sequoia Capital ici .) Sinon, votre produit/service peut-il être positionné comme un canot de sauvetage pour que d'autres puissent surmonter la crise ?
Planifier, communiquer et agir avec compassion
Révisez vos objectifs de chiffre d'affaires et les échéanciers de vos produits, créez un nouveau modèle commercial et un nouveau plan d'exploitation, et communiquez-les clairement à vos investisseurs, puis à vos employés. Gardez les gens concentrés sur un plan réalisable qu'ils comprennent clairement. Si vous êtes dans une grande entreprise et envisagez des licenciements, la première option devrait être de réduire les salaires des cadres/employés les mieux payés pour essayer de garder les personnes qui peuvent le moins se le permettre. (De bonnes choses viendront aux PDG qui essaieront d'abord de sauver tout le monde à bord du navire avant de sauter dans le canot de sauvetage.) Si/quand des gens doivent être licenciés, faites-le avec compassion. Offrir une compensation supplémentaire. Si, dans le pire des cas, vous constatez que vous êtes à court d'argent, ne le réduisez en aucun cas à zéro. Faites ce qu'il faut et ayez suffisamment d'argent en main pour offrir à chacun au moins deux semaines de salaire.
Vos investisseurs
L'accès au capital est l'un des éléments clés de la survie. En tant que startup, vous devez réaliser que vos investisseurs se demandent également comment cette pandémie affectera leur modèle commercial. La dure vérité est que, lors d'un crash, les VC trient leurs transactions - en s'inquiétant d'abord de la liquidité de leurs transactions à un stade avancé, qui ont les valorisations les plus élevées. Ces startups ont généralement des taux de combustion très élevés et le financement pour celles-ci pourrait tomber d'une falaise. Vous et la survie de votre startup n'êtes peut-être plus leur priorité et vos intérêts ne sont plus alignés. (Les VC qui vous disent le contraire sont soit naïfs, mentent par les dents ou ne servent pas les intérêts de leurs investisseurs.) À chaque ralentissement majeur, les valorisations gonflées disparaissent et les quelques VC qui écrivent encore de nouveaux chèques découvrent que c'est un marché d'acheteurs. (D'où le terme «capitalistes vautours».)
Les investisseurs aux cheveux gris peuvent offrir des modèles historiques de crash et de récupération aux PDG qui dirigent des startups en démarrage - certains qui ne sont pas nés lorsque le krach de 1987 a frappé, avaient 10 ans lors du krach de 2000 et 18 ans lors du dernier krach. de 2008. Gardez à l'esprit que les circonstances d'aujourd'hui sont différentes. Ce n'est pas un marché boursier baissier. Il s'agit d'un arrêt économique qui provoque un marché boursier baissier.
Les données du dernier grand crash de 2008 ont permis aux cycles de démarrage de récupérer tôt, mais le financement à un stade ultérieur s'est effondré et a mis des années à se rétablir. (Voir la figure ci-dessous montrant les investissements en capital-risque trimestriels après ce crash - une partie de ce post de Tomasz Tunguz.)
Cette fois-ci, la santé de l'activité de capital-risque peut dépendre de ce que font les hedge funds, les banques d'investissement, les sociétés de capital-investissement, les fonds souverains et les grands groupes du marché secondaire. S'ils se retirent, il y aura un resserrement des liquidités pour les startups à un stade ultérieur (séries B, C ...). Pour toutes les startups à court terme, les conditions et les évaluations de l'accord vont empirer, et il y aura moins d'investisseurs qui examineront votre accord.
En tant que PDG d'une startup, vous devez savoir si votre conseil d'administration va vous crier dessus pour ne pas avoir radicalement réduit le taux de combustion et proposer un nouveau modèle commercial, ou vous crier de cesser d'être distrait et de maintenir le cap ?
Si c'est ce dernier, je voudrais savoir quelle peau ils ont dans le jeu, s'ils se trompent. Il est assez facile pour les VC de vous dire qu'ils sont juste derrière vous lorsque vous aurez besoin d'un prochain tour, jusqu'à ce qu'ils ne le soient pas. À moins que vos investisseurs n'égalent leurs ordres pour une « avance à toute vitesse » avec un dépôt dans votre banque, ce n'est pas le moment de se laisser entraîner dans un taux d'épuisement irrécupérable.
Préparez-vous à un long hiver froid.
Mais rappelez-vous qu'aucun hiver ne dure éternellement et que des fondateurs et des VC intelligents y planteront les graines de la prochaine génération de startups.
Leçons apprises
- J'espère que je me trompe, mais il est plus que probable que le virus Covid-19 changera notre façon de magasiner, de voyager et de travailler (mon pari est d'au moins un an et probablement trois)
- Peu importe combien de temps vous pensez que le rétablissement va prendre, il est inconcevable que vous puissiez avoir le même modèle commercial aujourd'hui qu'il y a 30 jours.
- Mettez en place des plans de ralentissement sur trois mois, un an et trois ans.
- Agir dès maintenant.
- Mais agissez avec compassion.
- Reconnaissez que vos investisseurs agiront dans leur intérêt, qui n'est peut-être plus le vôtre.
