Pourquoi cette start-up de rasage a fait un pari de 100 millions de dollars sur une usine centenaire

Mise à jour : le 9 mai 2019, Harry's a annoncé qu'il acceptait de vendre à Edgewater Personal Care, la société mère de la marque de rasoir Schick, dans le cadre d'un accord évalué à 1,37 milliard de dollars.

L'odeur des licornes mourantes flotte dans l'air par une journée grise de février au centre-ville de Manhattan. Le Nasdaq vient de tomber à son plus bas niveau depuis 15 mois, et la société de commerce électronique Gilt Groupe, autrefois valorisée à plus d'un milliard de dollars, a récemment été déchargée dans une braderie pour 250 millions de dollars. Jeff Raider, co-fondateur de la startup de rasage en ligne Harry's, essaie de dissiper la nervosité qui imprègne le loft de son entreprise. 'L'année dernière était l'année de la licorne', dit-il à la salle des employés pour la plupart dans la vingtaine. « Ceci, ajoute-t-il, est l'année du cafard. »

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Harry's, soutient Raider, est mieux préparé que la plupart pour un avenir d'endurance moins magique et plus terrestre. « Les temps sont sur le point de devenir plus difficiles pour les entreprises de commerce électronique », dit-il. «Mais je pense qu'il est utile d'être conscient du fait que nous avons une véritable entreprise. Nous gagnons de l'argent réel. De plus, leur rappelle l'homme de 35 ans, 'nous avons une usine'.

Derrière ce fait se cache une histoire improbable de perturbation qui associe l'artisanat des cols bleus à un modèle commercial alimenté par le capital-risque. À quatre mille miles du loft de Harry à SoHo se trouve un village allemand endormi appelé Eisfeld, avec une population de 5 600 habitants. A trois heures de route de Francfort, le hameau est surtout connu pour son château médiéval. Mais ce qui a mis Eisfeld sur la carte, c'est Feintechnik , une usine qui fabrique des lames de rasoir à double tranchant depuis 1920.

Eisfeld a connu une situation particulièrement difficile depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, lorsque les Soviétiques ont tracé le rideau de fer le long de sa frontière sud, laissant la ville piégée du mauvais côté de l'histoire et l'usine aux mains de l'Allemagne de l'Est. Le nouveau régime communiste a jeté le fondateur de Feintechnik, accusé d'être un « homme d'affaires brutal et avide de capitaux », dans un camp de prisonniers. Suite à l'unification, l'usine a été achetée par un entrepreneur italien en 1991. En 2007, elle a été vendue à deux sociétés de capital-investissement européennes. À ce moment-là, Feintechnik était devenu le fabricant de lames de rasoir en coulisses pour des dizaines de détaillants et distributeurs, principalement européens.

Raider et son co-fondateur de Harry, Andy Katz-Mayfield, ont entendu parler de Feintechnik pour la première fois fin 2011. À l'époque, les deux MBA se préparaient à lancer un club de rasage en ligne qui pourrait attaquer les duopolistes de rasoirs, Gillette et Schick. , qui avait une emprise centenaire sur la catégorie de soins pour hommes à 17 milliards de dollars. Le Dollar Shave Club tentait déjà de déséquilibrer les opérateurs historiques en déclenchant une guerre des prix. Mais Raider et Katz-Mayfield voulaient saisir un angle différent - en créant un rasoir et une expérience de rasage mieux conçus pour un prix raisonnable. Ainsi, les amis de longue date ont commandé des lames de rasoir haut de gamme fabriquées partout, de l'Égypte au Japon, et se sont terrées dans leurs salles de bain respectives, utilisant leur visage comme laboratoire. 'C'était des cicatrices physiques et émotionnelles', taquine à moitié Katz-Mayfield, se rappelant leurs mâchoires écorchées.

Insatisfaits, ils ont finalement essayé de retrouver le Croma, une lame européenne insaisissable dont ils avaient lu sur les blogs de rasage. « Nous avons commencé à chercher sur Google et avons découvert qu'il était produit par cette usine en Allemagne appelée Feintechnik », explique Raider. C'était l'un des rares endroits au monde à maîtriser une technique appelée la coupe en arc gothique, qui affûte l'acier des deux côtés en un tranchant parabolique, donnant à la lame à la fois un tranchant et une résistance remarquables. Quand ils ont appelé l'usine, il est devenu clair que ce n'était pas Berlin ou Munich - presque personne ne parlait anglais. Mais lorsque les Cromas arrivèrent enfin, ils savaient immédiatement qu'ils avaient trouvé leur futur fournisseur.

En quelques semaines, les deux hommes ont pris un vol pour l'Allemagne afin de persuader le fabricant alors âgé de 91 ans de produire les pales pour leur nouveau venu, ce qui à l'époque n'était guère plus qu'une idée. Là, ils ont rencontré le PDG de Feintechnik Heinz Dieter Becker et ses associés d'usine, et ont essayé de les impressionner avec leur vision chargée d'école de commerce. Raider a même joué ce qu'il pensait être leur carte la plus précieuse - il a cofondé la startup américaine de lunettes Warby Parker.

Mais leur ton a été accueilli avec l'indifférence teutonique. Le cachet Warby de Raider - qui aurait facilement séduit les investisseurs en capital-risque chez eux - s'est avéré inutile. Becker n'avait même jamais entendu parler de Warby Parker. Pour les Allemands, ils n'étaient qu'une autre startup Web à la recherche de rasoirs à vendre, à une exception près. Les co-fondateurs de Harry ne voulaient pas d'imitations de Croma ; ils voulaient des cartouches personnalisées avec leur propre flex et pivot uniques. 'Je pense qu'ils ont été agréablement amusés par nous', dit Katz-Mayfield.

Pendant les cinq mois suivants, Raider et Katz-Mayfield ont continué à courtiser les Allemands, concluant finalement un accord de fournisseur en mai 2012. Mais ce qui allait suivre était un tournant inattendu, qui dément la sagesse conventionnelle de la plupart des startups aujourd'hui. Au cours des dernières années, des startups de commerce électronique s'adressant directement aux consommateurs comme Harry's ont émergé dans pratiquement toutes les catégories de produits. De la culotte ( moi sous-vêtements ) aux matelas ( Casper ) à la teinture pour les cheveux ( échelon ), ces entreprises se présentent comme des menaces légitimes pour le statu quo, capables de fournir un produit et une expérience client mieux conçus et de meilleure qualité pour une fraction du coût. L'attrait pour les entrepreneurs et leurs investisseurs est une croissance élevée et de faibles frais généraux, en partie parce que ces acteurs du commerce électronique sont plus des revendeurs que des producteurs.

Mais une fois que Raider et Katz-Mayfield sont entrés dans ce modèle, ils ont réalisé que cela ne fonctionnait pas pour les lames de rasoir. Pour gagner la guerre du rasage, ils devraient faire un pari incroyablement coûteux : Harry's ne pouvait pas simplement contracter une usine pour fabriquer ses rasoirs. Il faudrait en fait acheter l'usine. Pour 100 millions de dollars.

Jeff Raider peut être follement agréable. Alors que le fondateur du Dollar Shave Club, Michael Dubin, se vante de la qualité de ses lames, comme il l'a fait en 2012 pour son entreprise. vidéo virale --Raider veut savoir quoi toi pense à la sienne. Peu importe la façon dont une question lui est posée à propos de ses concurrents, il ne dépréciera pas le modèle de tarification à la carte de Gillette ou le modèle de production externalisé de DSC. 'Nous respectons tout le monde dans l'industrie', dit-il comme un politicien, lorsqu'on le presse. Katz-Mayfield, 33 ans, la plus calme des deux, est plus disposée à jouer au mauvais flic, si nécessaire. «Nous plaisantons sur la négociation», dit-il. « Je suis un peu plus calculateur. » Comme c'est le cas pour de nombreux co-fondateurs, leurs personnalités contrastées - Raider avec son affinité pour les aspects les plus doux de l'entreprise, comme l'image de marque et l'expérience client , et Katz-Mayfield avec son attitude analytique, garder le train en marche - travailler en leur faveur. 'C'est comme un mariage', dit Katz-Mayfield. « Il peut finir mes phrases. Je peux finir le sien.

Raider a lancé sa première entreprise en 2009. Il obtenait son MBA à Wharton, quand lui et trois de ses copains ont commencé à dénoncer les injustices de l'industrie monopolistique de la lunetterie. Les quatre feraient bientôt éclore Warby Parker, désormais évalué à 1,2 milliard de dollars.

Pendant ce temps, Katz-Mayfield vivait à Santa Monica, en Californie, travaillant pour une startup après avoir obtenu son MBA à Stanford. Un après-midi de 2011, il s'est arrêté dans une pharmacie pour acheter des lames de rasoir et de la crème à raser, et a été frappé par l'absurdité de l'expérience. Tout d'abord, il a dû retrouver un commis de magasin pour déverrouiller l'étui où se trouvaient les rasoirs. Puis à la caisse, il a dû débourser une petite fortune. « C'était environ 25 $ pour un paquet de quatre lames de rasoir et de la crème à raser. Je me suis dit : « Comment ai-je dépensé ce genre d'argent ? » se souvient Katz-Mayfield. «Je me souviens de l'émotion. En tant que consommateur, vous savez quand vous en profitez.

Du jour au lendemain, son indignation s'est transformée en une idée opportuniste : il doit y avoir un moyen de créer un nouveau type d'expérience client lame de rasoir. Il pensa à Warby Parker, qui défiait un seul fabricant dominant - Luxottica d'Italie - avec une alternative de haute qualité et beaucoup moins chère. Les rasoirs, dominés par deux sociétés, ne pouvaient pas être si différents des lunettes. Il se trouve que Katz-Mayfield avait une ligne directe avec Raider, avec qui il avait travaillé chez Bain & Company une décennie plus tôt, puis chez Charlesbank Capital Partners. Katz-Mayfield a appelé son ancien copain et Raider a immédiatement convenu que quelqu'un devait Warby Gillette. « Pourquoi pas nous ? » Katz-Mayfield interrompu. Dit Raider, 'Je pensais, c'est reparti. Je me suis assis sur ma chaise et j'ai eu l'impression que c'était le premier jour chez Warby Parker.

Au début de l'automne 2012, le duo avait quitté son emploi et Katz-Mayfield est retourné à New York. Ils avaient fait leur reconnaissance au rasoir, et après ce premier voyage à Eisfeld, Katz-Mayfield a courtisé Feintechnik, se rendant régulièrement en Allemagne pour rencontrer le PDG Becker, dont le style commercial allemand direct se mariait bien avec les tendances orientées données de Katz-Mayfield.

De retour à New York, Raider développait l'offre Harry's : contrairement à DSC, qui s'était déjà imposé comme la société de rasoirs pour les frères Millennials à la recherche d'un accord, Harry's se sentirait comme une expérience masculine bien conçue. La marque aurait une forte bouffée de Warby, avec des kits de rasage aux noms vintage comprenant le ' Ensemble Truman ' et le ' Ensemble Winston .' Il offrirait plusieurs options - allant d'un pack de cartouches de 8 $ à un kit de 39 $ avec baume après-rasage - qui pourraient toutes être achetées avec un plan ou à la carte.

Raider a réussi à lever 4 millions de dollars de financement de démarrage dirigé par une société de capital-risque de New York Capitale prospère . Puis, deux mois après le lancement de Harry en mars 2013, Raider et Katz-Mayfield ont rencontré le pire des scénarios pour une startup. Les ventes initiales de kits de rasage, stimulées par une campagne par e-mail et de solides recommandations de bouche-à-oreille, ont dépassé les attentes. En deux semaines, ils ont vendu tout leur inventaire, plus 12 semaines de stock de sauvegarde. « Nous soufflions à travers les projections », explique Raider.

Les cofondateurs ont soudain réalisé que s'ils voulaient bâtir une entreprise durable, ils devaient transformer l'entreprise. Ils ont demandé à Becker si Feintechnik co-investirait dans une ligne de production dédiée aux lames de Harry. Il s'y opposa. 'Il a dit qu'ils n'étaient pas structurés de cette façon, qu'ils n'avaient pas le capital', explique Raider. C'est à ce moment-là que les cofondateurs sont tombés : notre entreprise de deux mois court le risque de devenir trop grande pour notre fournisseur de 93 ans.

La seule façon d'évoluer correctement serait quelque chose de presque inédit : posséder l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement dès le départ. Cela signifiait que les plus grandes priorités de dépenses de l'entreprise ne seraient pas sur le code, mais sur l'acier, les machines et les travailleurs. L'analyste de Forrester Sucharita Mulpuru dit qu'il y a une raison simple pour laquelle il est si rare qu'une startup fasse ce genre de pari. «C'est un coût en capital énorme», dit-elle. 'C'est littéralement mettre la charrue avant les bœufs.'

« Nous ne cherchions pas un acheteur lorsqu'ils nous ont approché », se souvient Martin Spirig, associé chez Invision Private Equity , la société suisse qui a racheté Feintechnik, ainsi que la société autrichienne Alpine Equity Management , en 2007. L'entreprise avait déjà investi des millions dans les machines d'arc gothique, augmentant les ventes et la rentabilité de Feintechnik. Pourtant, Spirig était suffisamment intrigué pour rencontrer les Américains. 'J'ai apprécié leur enthousiasme', déclare Spirig, qui, contrairement à Becker, a été impressionné par le pedigree de Warby Parker de Raider. De plus, il a découvert qu'il avait quelque chose en commun avec les co-fondateurs. «Je suis aussi un ex-Bainee», dit-il.

Mais Raider et Katz-Mayfield n'avaient pas encore l'argent pour être de sérieux enchérisseurs. 'C'est à ce moment-là que j'ai dû enlever ma casquette de fondateur de startup et mettre ma casquette de private equity', explique Katz-Mayfield, qui avait fait des acquisitions par emprunt avec Raider à Charlesbank. Selon leurs calculs, ils devraient lever 100 millions de dollars, ce que la plupart des investisseurs ne confieraient pas à une startup à ses débuts.

Alors Raider a commencé à travailler son réseau. Chez Warby, l'un de ses co-fondateurs, Neil Blumenthal, avait toujours été le visage de l'entreprise, tandis que Raider restait dans l'ombre. (Il a quitté Warby Parker à la mi-2010, mais fait toujours partie de son conseil d'administration.) Maintenant, Raider a eu sa chance d'être le leader. Il a contacté un membre du conseil d'administration et un cadre supérieur de Warby Parker à Tigre Mondial à qui il allait souvent pour obtenir des conseils et lui et Katz-Mayfield ont expliqué pourquoi le fonds spéculatif basé à New York devrait se lancer dans une entreprise aussi coûteuse. Même si Harry semblait imiter le modèle de Warby Parker, ont-ils expliqué, il y avait quelque chose de fondamentalement différent entre les rasoirs et les lunettes : l'ingénierie requise pour les lames haut de gamme était beaucoup plus spécialisée. Comme la plupart dans l'espace de vente directe au consommateur, Warby était un sous-traitant, concevant les produits et achetant les matériaux, mais les sous-traitant ensuite à un fabricant.

Le principal concurrent auquel Harry's était confronté, le Dollar Shave Club, faisait encore moins : acheter des rasoirs déjà conçus à Séoul. Dorco , puis les revendre. Cela signifiait que le produit de DSC n'était pas seulement une marchandise; il était également soumis aux caprices de son fournisseur. En 2012, Dorco est en fait devenu un concurrent direct lorsqu'elle a amorcé une poussée nord-américaine de son SXA 1000 --un produit presque identique au haut de gamme de DSC Exécutif . Si celui d'Harry était intégré verticalement, cela pourrait éviter d'avoir Dorco. Cela créerait également une boucle de rétroaction précieuse entre ses clients et son équipe d'ingénierie qui permettrait à l'entreprise d'améliorer en permanence ses produits existants et d'en développer de nouveaux. Sous Harry's, Feintechnik continuerait à fonctionner en tant que producteur en marque blanche pour des dizaines d'autres marques de vente au détail, donnant à Harry le bénéfice d'exploitation intégré dès le premier jour.

Tiger Global a appelé les cofondateurs une semaine après leur présentation. 'Ils ont dit:' Nous sommes dedans. Faisons-le ', dit Katz-Mayfield. À la fin de l'année, lui et Raider avaient également obtenu leur bailleur de fonds, Thrive Capital, ainsi que cinq autres investisseurs, pour aider à lever 122,5 millions de dollars, dont 35 millions de dollars de dette.

Le 22 janvier 2014, Katz-Mayfield et Raider sont officiellement devenus les nouveaux propriétaires de Feintechnik. « Dans cette industrie », déclare Spirig d'Invision, « vous ne pouvez acquérir une expertise que par l'expérience, en fabriquant des millions et des millions de lames. Harry, 10 mois, a payé pour hériter de 94 ans d'expérience. Maintenant, le vrai travail allait commencer.

Un vendredi soir de septembre, des centaines d'habitants d'Eisfeld se rassemblent sur le terrain de Feintechnik dans une tente de fête bondée. Saucisses et galettes de hamburger grésillent sur le gril, tandis que les enfants se font maquiller le visage par un clown. La plupart des citadins ne peuvent pas comprendre un mot des co-fondateurs de Harry, mais certains se présentent avec un cadeau - une bouteille de schnaps. Ensuite, un homme politique allemand accorde aux plus récents courtiers en pouvoir d'Eisfeld une subvention de développement de 5,2 millions de dollars, déclarant : « C'est maintenant ! » pour ce nouvel axe américano-allemand de mettre KO Gillette et Schick.

Lorsque la nouvelle de l'accord de Harry a éclaté pour la première fois presque deux ans plus tôt, le magazine allemand Le miroir l'a appelé 'une curieuse combinaison d'esprit d'entreprise américain et d'ingénierie allemande'. Les cofondateurs de Harry's étaient passés de la gestion d'une startup de commerce électronique de 35 personnes à la gestion d'une opération de fabrication intercontinentale avec plus de 400 employés et clients dans 40 pays. Pour faciliter la courbe d'apprentissage, Raider et Katz-Mayfield avaient passé les six mois précédant l'acquisition à s'immerger dans chaque partie des activités de Feintechnik, des machines aux lois du travail allemandes. Pour faciliter la transition, ils ont persuadé Becker de rester pendant quatre ans, puis ont embauché deux Allemands à Eisfeld, l'un un expert en fabrication et l'autre pour diriger les ventes et le marketing. Mais rien à Wharton ou à Stanford n'aurait pu les préparer à combler les différences culturelles qu'ils rencontreraient.

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La première fois que Raider et Katz-Mayfield sont arrivés à Feintechnik en tant que nouveaux patrons, cela a dû ressembler à une mission diplomatique. Ils craignaient que ses travailleurs les plus qualifiés, habitués à une croissance stable et fiable, ne veuillent pas travailler pour deux jeunes startups avec un plan audacieux de perturbation et aucune expérience de fabrication. Cela n'aidait pas qu'aucun d'eux ne puisse parler un peu d'allemand. 'Je me tenais sur des caisses en bois en train de regarder des centaines de personnes et tout d'un coup, je me suis dit:' Mec, nous ferions mieux de faire en sorte que cela fonctionne ', explique Raider. Feintechnik était le plus gros employeur d'Eisfeld. Au-delà de leurs investisseurs, réalisa-t-il, « il y a toute une ville qui dépend de nous ».

Lui et Katz-Mayfield ont donc commencé la transition lentement, en adoptant une approche mesurée pour communiquer leur vision à l'équipe d'Eisfeld. Mais l'intégration a duré près de deux ans, quelque chose, dit Raider maintenant, qu'il souhaite avoir terminé en mois. Ensuite, il y a eu les micro-collisions qui ont émergé presque chaque semaine - des choses comme les Américains inondant leurs homologues d'Eisfeld avec une douzaine e-mails au cours de la journée, plutôt que d'envoyer une seule lettre de tâches complète, ce que les Allemands préféraient. Dans un effort pour aligner les deux cultures, presque chaque semaine, une équipe de New York - distribution, développement de produits, chaîne d'approvisionnement, informatique - se rend en Allemagne pour travailler côte à côte avec l'équipe d'Eisfeld, et vice versa. 'Je ne veux pas édulcorer les choses', dit Raider. « Changer les mentalités de certaines des personnes qui travaillent ici depuis 15 ans est vraiment difficile. C'est un processus pour trouver des champions.

Pourtant, même avec une transition culturelle cahoteuse, deux ans après l'achat de Feintechnik, les co-fondateurs de Harry disent avoir la preuve que leur pari fonctionne. 'Gen 2', comme on l'appelle en interne, est le dernier produit de la société, qui devrait faire ses débuts cet été. Selon les premières conceptions, il s'agit d'une cartouche de rasoir qui contiendra cinq lames à double tranchant, une sixième «lame de coupe» à l'arrière et une tête de cartouche qui pivote à des angles plus importants. La génération 2 a été conçue conjointement par des équipes de développement de produits à New York et à Eisfeld et conçue par des ingénieurs allemands, chaque fonctionnalité étant influencée par les clients de Harry. Bien que la Gen 2 ne soit pas révolutionnaire pour l'industrie, Harry's pense que son modèle de développement de produits - en commençant par son équipe d'expérience client et se terminant dans l'usine - le sera. « Cela a été possible à 100 % grâce à l'intégration verticale », explique Katz-Mayfield.

Selon les co-fondateurs, plus la génération 2 de Harry's vend, plus l'entreprise aura de commentaires des clients pour développer la prochaine itération ou un autre produit révolutionnaire. Gillette, historiquement la plus innovante des entreprises de rasoirs, a lancé, en moyenne, quelques lignes de produits uniques chaque décennie. Il n'a fallu que deux ans à Harry pour transformer toutes ses données clients en une nouvelle version. L'espoir est de dépasser Gillette au cours de la prochaine décennie.

Déjà, les plus gros concurrents de Harry montrent des signes d'énervement. 'L'avènement du Dollar Shave Club et du Harry's doit être la perturbation la plus importante pour cet espace depuis le rasoir électrique', déclare Ken Cassar, analyste du commerce électronique chez Intelligence de tranche , notant que les clubs de rasage en ligne sont le segment qui connaît la croissance la plus rapide dans le domaine du toilettage pour hommes, soit environ 10 % du marché américain de 3,3 milliards de dollars. Alors que, selon Slice, DSC est le meilleur club de rasage par abonnement en ligne, l'année dernière, Harry's a connu une croissance plus de deux fois plus rapide que l'ensemble du marché en ligne, dépassant même DSC. Gillette, dont les bénéfices ont stagné ces dernières années, a poursuivi Harry's et DSC pour contrefaçon de brevet. (En 2013, elle a porté plainte contre Harry's, puis a abandonné la poursuite une semaine plus tard.) L'été dernier, la société a rejoint les guerres en ligne avec sa propre arnaque, Club de rasage Gillette .

Harry's se prépare maintenant pour plus de croissance. Les cofondateurs prévoient que les revenus dépasseront les 200 millions de dollars d'ici la fin de l'année, les ventes de Harry's lui-même représentant un peu plus de la moitié. D'ici 2018, l'entreprise prévoit de doubler sa capacité de production à deux milliards de pales par an. Faire cela coûte incroyablement cher. Harry's a depuis levé 171 millions de dollars supplémentaires, plus de 100 millions de plus que ce que DSC a collecté. Il a également construit une deuxième usine de production - qui devrait doubler de taille - et agrandit l'usine d'origine. Avec près de 100 postes à pourvoir au cours des deux prochaines années, Raider et Katz-Mayfield se démènent pour trouver des talents qui non seulement comprennent la fabrication complexe, mais sont également prêts à déménager dans ce marigot allemand. S'ils ne le peuvent pas, dit Raider, cela « entravera notre croissance, c'est sûr. Nous pouvons acheter toutes les machines que nous voulons, mais nous n'aurions personne pour les faire fonctionner.

Malgré tout le changement en cours à Eisfeld, Raider et Katz-Mayfield n'ont pas l'intention de s'enraciner localement pour le gérer. Lorsqu'ils visitent, ils préfèrent toujours vivre dans une valise et séjourner dans un hôtel à 20 minutes de route. Katz-Mayfield passe au moins une semaine par mois ici, mais il n'a pas encore appris l'allemand. C'est pour de telles raisons qu'un documentariste allemand nommé Ulli Wendelmann, connu pour ses exposés percutants sur le système pénitentiaire allemand et l'oligarchie russe, a récemment tourné un documentaire examinant le mariage bizarre entre la startup new-yorkaise et l'ancienne usine est-allemande. Les co-fondateurs de Harry comprennent l'examen minutieux. 'Ce n'est pas comme si nous étions des industriels allemands de 60 ans venus ici', dit Raider. « Nous devons renforcer la crédibilité auprès des gens. » Pour l'instant, du moins selon Wendelmann, ils semblent aller bien. 'Le sentiment pour les deux cow-boys new-yorkais est très bon', dit-il.

Une nouvelle génération de startups parie que la clé pour renverser une industrie est de tout faire vous-même. Cela peut sembler contre-intuitif dans cet âge d'or des modèles commerciaux « légers » - contracter des travailleurs, faire évoluer les logiciels, externaliser la production--mais Chris Dixon, associé général chez Andreessen Horowitz , encourage certaines entreprises à poursuivre ce modèle, en les qualifiant de « startups full-stack ».

Si vous développez une nouvelle technologie, dit Dixon, plutôt que de la vendre ou de la vendre sous licence aux entreprises existantes de cette industrie, envisagez de créer « un produit ou un service complet et de bout en bout qui les contourne », de la conception à la distribution.

Les avantages potentiels sont énormes, mais les risques financiers le sont aussi. Cela nécessite également un entrepreneur incroyablement agile - 'un type particulier de fondateur', explique Dixon. Voici trois façons dont les entreprises s'empilent.

1. Harry's : possédez la fabrication

Pour Harry's, l'intégration verticale était motivée par un facteur crucial : il n'y a que quelques fabricants dans le monde qui peuvent fabriquer ce qu'ils vendent - des lames de rasoir haut de gamme - à grande échelle. Il vaut mieux posséder un savoir-faire aussi rare, ont conclu les co-fondateurs. Mais Harry's ne conseille pas à tout le monde de débourser 100 millions de dollars pour une usine. 'Pour d'autres, cela pourrait être une très mauvaise idée', déclare le co-fondateur de Harry, Jeff Raider. Son conseil : ne possédez la production que si cela crée un avantage concurrentiel distinct.

2. Nest Labs : conception principale

Tous les empileurs complets ne possèdent pas tous les éléments de la chaîne d'approvisionnement. Parfois, ils ne possèdent que les pièces qui comptent. Laboratoires Nest , fondée par d'anciens concepteurs d'Apple, crée son propre matériel - thermostats intelligents, détecteurs de fumée et de monoxyde de carbone et caméras de surveillance à domicile - et le logiciel qui l'exécute, ce qui donne à l'entreprise beaucoup plus de contrôle sur l'expérience utilisateur et le futur produit innovation.

3. Tesla : Inventez une nouvelle supply chain

Pour établir un marché pour ses voitures électriques, Tesla a complètement réinventé la chaîne d'approvisionnement en possédant tout, de l'usine à la salle d'exposition en passant par les stations de recharge. C'est un pari coûteux, mais il sera incroyablement difficile pour les titulaires de faire de même et de rattraper leur retard.

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