DANS enflammé Elon Musk au travail est un exercice pour contrôler votre envie d'acheter un verre à un homme. Faites-en plusieurs verres. Musk a 36 ans, est très intelligent, vaut plusieurs centaines de millions de dollars et est construit comme une extrémité étroite - épais au milieu et bien plus de 6 pieds de haut. Pourtant, il n'a jamais l'air tout à fait à l'aise. Assis devant l'écran d'ordinateur surdimensionné de son bureau, il roule d'avant en arrière sur sa chaise, s'affale et se défoule, se frotte les tempes, se tape les doigts et joue avec son alliance. Quand il soupire, ce qu'il fait fréquemment, sa poitrine se soulève et ses yeux s'écarquillent, comme quelqu'un confronté à la nouvelle de sa propre mort. Il parle généralement en phrases complètes et précises, racontant rarement une blague ou même craquant un sourire.
Ce n'est pas que Musk est un gars désagréable. Il se trouve qu'il est vraiment très occupé. Musk est PDG, propriétaire majoritaire et concepteur en chef de fusées chez SpaceX, une start-up aérospatiale à El Segundo, en Californie, qui prévoit de transporter d'ici 2011 des astronautes vers et depuis la Station spatiale internationale. Et c'est juste son travail de jour. Musk a deux autres start-ups extrêmement ambitieuses en jeu : le constructeur de voitures électriques Tesla Motors et l'installateur de panneaux solaires SolarCity ; dans les deux cas, il est président et actionnaire de contrôle. En fait, le natif d'Afrique du Sud crée de grandes entreprises ambitieuses depuis plus d'une décennie. Il a cofondé PayPal, le processeur de paiement en ligne qu'eBay a acheté en 2002 pour 1,5 milliard de dollars, ainsi que Zip2, une société de médias point-com qui a été vendue 307 millions de dollars alors qu'il n'avait que 27 ans.
Pendant ce temps, la femme de Musk, Justine, une romancière, a donné naissance à des triplés l'année dernière. Cela signifie que Musk a maintenant cinq enfants de moins de 4 ans, en plus de trois entreprises à gérer. Cela explique peut-être pourquoi il est si rare de voir Musk parler à quelqu'un au téléphone sans faire autre chose en même temps : piocher un e-mail, numériser des factures, feuilleter une feuille de calcul, acheter du matériel informatique, jouer avec son BlackBerry. Il fait souvent plusieurs de ces choses à la fois. Les seules tâches qui semblent retenir toute son attention sont les discussions techniques liées à la fusée qui sera bientôt lancée par SpaceX, la Faucon 1, et entretiens d'embauche. (Musk examine personnellement tous les employés de SpaceX, et il est au milieu d'une recherche frénétique – mais jusqu'à présent infructueuse – d'un PDG pour Tesla.)
Pour passer la journée, Musk s'appuie sur deux stimulants : la caféine et le désir d'aider l'humanité à coloniser Mars. Jusqu'à ce qu'il commence récemment à réduire le premier, Musk consommait huit canettes de Coca Light par jour, ainsi que plusieurs grandes tasses de café. 'Je me suis tellement affolé que j'ai sérieusement commencé à avoir l'impression de perdre ma vision périphérique', dit-il. S'il se rend compte à quel point cela semble fou, il ne le laisse pas faire. « Maintenant, le bureau propose du Coca Light sans caféine. » Même ainsi, Musk est souvent tellement pris dans son multitâche qu'il faut parfois deux ou trois essais à son nom, prononcé à plein volume, pour obtenir une réponse.
L'objectif de mettre des gens sur Mars n'est pas une blague. Musk pense qu'au cours des quatre milliards et demi d'histoire de la planète Terre, une douzaine d'événements ont vraiment compté. S'avançant sur sa chaise, il en coche quelques-unes : « Il y a eu l'avènement de la vie unicellulaire, de la vie multicellulaire, le développement des plantes, puis des animaux », dit-il. 'Sur cette échelle de temps, je placerais l'extension de la vie sur une autre planète légèrement au-dessus de la transition de la vie dans les océans à la vie sur terre.' S'il y a quelque chose de fou chez un PDG qui pense que la mission de son entreprise est plus importante que n'importe quel accomplissement dans toute l'histoire humaine - en fait, dans toute l'histoire du poisson - il y a aussi quelque chose d'irrésistible. 'L'une des plus grandes compétences d'Elon est sa capacité à faire passer sa vision comme un mandat du ciel', déclare Max Levchin, co-fondateur de PayPal avec Musk. 'C'est vraiment la personne qui, quand quelqu'un dit que c'est impossible, hausse les épaules et dit:' Je pense que je peux le faire.
Ouious avez probablement entendu parler de l'entrepreneur technologique imprudemment ambitieux de la Silicon Valley : le franc-tireur-iconoclaste-innovateur avec la grande idée qui devient incroyablement riche et change le monde. Le problème avec cette histoire est qu'elle n'est généralement pas vraie. Bien que des entreprises comme Netscape et Google soient presque toujours présentées comme des start-up radicalement innovantes, prêtes à changer le monde dès le premier jour, le fait est qu'elles ont commencé comme des améliorations progressives, exécutées à des moments opportuns. Netscape avait une version légèrement meilleure de Mosaic, un navigateur Web construit à l'Université de l'Illinois. Aujourd'hui, Google est reconnu comme l'une des entreprises les plus puissantes et les plus innovantes au monde. Mais lors de son lancement, en 1998, il s'agissait simplement d'un moyen légèrement meilleur de rechercher sur le Web.
C'est peut-être pour cette raison que de nombreuses personnes qui investissent dans des start-ups ont tendance à privilégier les entreprises basées sur de petites idées exécutables plutôt que sur de grandes stratégies comme la colonisation martienne ou la résurrection de la voiture électrique. Les petites idées, on pense, ont une chance de devenir le prochain Google. Et s'ils ne le font pas, il y a une chance que Google d'aujourd'hui puisse simplement les acquérir pour une somme rondelette. « Beaucoup des entreprises que nous soutenons commencent par de petites fonctionnalités », déclare Roloef Botha, partenaire de Sequoia Capital qui a dirigé l'investissement de l'entreprise dans YouTube, que Google a acheté pour 1,65 milliard de dollars l'année dernière. Botha, que Musk a embauché en 2000 et qui a été directeur financier de PayPal pendant trois ans, dit qu'il gravite autour des « pépites », de petites idées qui s'intègrent aux grandes tendances du marché.
Elon Musk n'est pas du genre pépite. Il s'est distingué en tentant des choses que la plupart des gens qui se soucient d'éviter la faillite personnelle n'envisageraient même pas. Pourtant, ses paris semblent porter leurs fruits. En mars, SpaceX, dans lequel Musk a versé 100 millions de dollars, a lancé une fusée à 180 milles au-dessus de la Terre. C'était plus loin que n'importe quelle fusée développée en privé dans l'histoire récente et presque trois fois plus loin que le célèbre vol SpaceShipOne de Burt Rutan de 2004. (Bien sûr, la fusée de Rutan avait un pilote aux commandes, tandis que celle de Musk était sans pilote.) Pendant ce temps, Tesla Motors a passé d'une idée à moitié cuite sur une voiture de sport alimentée par batterie à un point lumineux rare dans l'industrie automobile américaine autrement en difficulté. Ce mois-ci, Tesla doit commencer la livraison de son premier véhicule de production, le Roadster, qui en a déjà vendu 600 à 98 000 $ pièce. Enfin, SolarCity, à peine 12 mois après sa création, est l'un des plus grands installateurs de panneaux solaires domestiques du pays, ce qui rend le processus souvent fastidieux de passage aux énergies renouvelables aussi simple que l'achat d'un Dell.
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Pourtant, les faiseurs de rois de l'innovation - les universitaires, les investisseurs, les blogueurs - ont tendance à ne pas parler de Musk. Ils s'attardent sur des gens d'idées comme Mark Zuckerberg de Facebook, le prodige de 23 ans dont les notions de haut niveau sur les réseaux sociaux ont fait de lui la personne la plus en vogue dans les affaires. Ou ils parlent de pronostiqueurs, des gens comme Nicholas Negroponte du MIT, dont le programme Un ordinateur portable par enfant a captivé l'imagination des magnats, des fous et des participants de Davos partout dans le monde. Elon Musk n'est pas un geek du logiciel ou un visionnaire autoproclamé. Il n'est pas particulièrement jeune, impétueux ou beau, et il peut paraître comme un crétin. Il ne vend pas de nouvelles technologies et il est assez timide. Pourtant, il pourrait bien changer le monde.
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Musk tient un BlackBerry à son oreille alors que nous naviguons dans une circulation dense sur l'autoroute 105 de Los Angeles dans une Toyota Prius louée. (La Porsche 911 Turbo bien-aimée de Musk est dans le magasin.) Nous mangions des hamburgers chez Nat's - une cuillère graisseuse à l'intérieur de l'aéroport municipal de Hawthorne, où le jet trimoteur de Musk est garé - quand il s'est rendu compte qu'il manquait une réunion à propos de le réservoir de propergol de sa fusée. « Ils ont conçu une solution, mais ce n'est pas une bonne solution, car elle contient plusieurs centaines de pièces », explique-t-il précipitamment en téléphonant au bureau. «Si l'un de ces morceaux se détache, ils se coincent et étouffent le moteur. Et ce sera vraiment nul.
Pour toutes les grandes visions des hommes sur Mars, le discours de SpaceX est simple : la société dit qu'elle enverra votre satellite en orbite pour aussi peu qu'un quart du taux en vigueur. Ce n'est pas une tache facile. Au cours de son vol, qui a été présenté comme un jalon dans le développement de fusées privées, le SpaceShipOne de Rutan a atteint Mach 3, soit trois fois la vitesse du son. Pour se mettre en orbite, Musk doit atteindre Mach 25, ce qui nécessite 69 fois plus d'énergie.
La méthode de pointe pour y parvenir est la fusée Delta IV de Boeing, dont la conception et la construction ont coûté au géant de l'aérospatiale environ 2,5 milliards de dollars. Boeing est une entreprise de 61,5 milliards de dollars avec plus de 150 000 employés. SpaceX emploie 370 personnes, il utilise un semi-remorque converti comme salle de contrôle et son PDG, un homme sans expérience préalable avec les fusées, fait également office d'ingénieur en chef. Pourtant, la société a développé un lanceur compétitif en moins de temps et pour moins d'argent qu'il n'aurait semblé possible. 'Ici, nous examinons toutes les façons de faire quelque chose, puis nous demandons quel est le montant minimum d'argent dont nous avons besoin pour le faire - et c'est approuvé comme ça', explique Tom Mueller, vice-président du développement de la propulsion, ou, comme le dit Mueller , le « type du moteur ». Mueller a passé 14 ans chez le géant de la défense TRW avant de rejoindre SpaceX. De 1995 à 2000, Mueller faisait partie d'une équipe TRW d'environ 80 personnes qui a construit un moteur destiné au Delta IV, seulement pour voir son travail abandonné lorsque Boeing a choisi une entreprise concurrente comme fournisseur de moteurs. Des dizaines de millions de dollars et des milliers d'heures ne représentaient aucun produit fini. 'Je ne peux pas penser à quoi que ce soit dont j'étais responsable chez TRW qui ait jamais volé', dit-il. Chez SpaceX, Mueller a développé un moteur fonctionnel avec seulement 25 ingénieurs. Les vendeurs de Musk ont réussi à réserver 14 vols pour des clients dont la NASA, le gouvernement malaisien et MDA, une société canadienne de données, facturant de 7,1 à 35 millions de dollars par voyage. SpaceX a généré des flux de trésorerie positifs au quatrième trimestre de l'année dernière et est en passe d'atteindre la rentabilité à la clôture des livres en 2007.
Étonnamment, l'industrie aérospatiale a atteint des niveaux d'inefficacité tels que vous pouvez avoir une entreprise de fusées rentable sans avoir réussi à lancer une fusée. Jusqu'à présent, SpaceX a effectué deux lancements de test, obtenant des résultats loin d'être idéaux. Lors de son premier lancement, en 2006, le moteur a pris feu au décollage. La deuxième fusée, lancée plus tôt cette année, a parcouru 180 miles de haut, mais a été condamnée par un problème connu dans le secteur des fusées sous le nom de « slosh ». Pendant le vol avorté, les vibrations du moteur ont provoqué le ballottement des propergols liquides à l'intérieur du réservoir de carburant. Cela a jeté la fusée en vrille et a empêché le moteur de fonctionner correctement. Malheureusement, Musk et ses ingénieurs n'avaient rien installé à l'intérieur du réservoir de carburant pour ralentir le liquide. Environ cinq minutes après le début de son vol, la fusée a commencé à vaciller. Trois minutes plus tard, il redescendait sur Terre.
Alors qu'il pilote la Prius vers une rampe de sortie, Musk se joint à la réunion et commence à parler. Il lance une liste de directives, de préoccupations et d'idées liées au réservoir de carburant : combien de chicanes sont nécessaires ? Comment SpaceX peut-il éviter les clips en téflon ? Et un filtre ? L'équipe doit-elle construire un modèle ou le tester avec une simulation informatique ? Tenant toujours le téléphone à son oreille, Musk gare la Prius en plein milieu du terrain surpeuplé de SpaceX – dans une entreprise qui ajoute 11 employés par mois, trouver une place de parking est difficile – et s'éloigne pour terminer la réunion. Plus tard dans l'après-midi, il interviewe un futur responsable informatique et un jeune diplômé universitaire qui espère devenir ingénieur de lancement. Il rencontre un couple de banquiers de Morgan Stanley. Après cela, il a une réunion prolongée avec un homme de 29 ans qui porte des tongs et qui se trouve être en charge de la conception des ailerons de la fusée. Musk s'inquiète de l'état de Tesla Motors - il a interviewé 20 candidats et ne trouve toujours pas de PDG approprié - et donne une interview à un écrivain avec Photon magazine sur la promesse de SolarCity. Il y a beaucoup, beaucoup d'e-mails auxquels répondre.
jeSi diriger simultanément trois entreprises perturbatrices semble difficile, c'est comme d'habitude pour Musk. À l'âge de 12 ans, Musk a grandi dans la ville sud-africaine de Pretoria avec des parents divorcés. , et l'a vendu à un magazine informatique pour la somme impie de 500 $. Environ un an plus tard, Elon et son jeune frère Kimbal, qui a longtemps été l'ami le plus proche de Musk et son principal co-conspirateur, ont élaboré des plans pour ouvrir une salle de jeux vidéo près de leur école. 'C'était une proposition très convaincante quand vous avez 13 ans et que vous aimez les jeux vidéo', dit Musk, laissant échapper un rire rare. Ils ont abandonné lorsqu'un fonctionnaire de la ville les a informés que la signature d'un adulte serait requise pour obtenir un permis et a plutôt vendu des chocolats faits maison à leurs camarades de classe. Au cours de son adolescence, Musk a transformé sa petite fortune entrepreneuriale en plusieurs milliers de dollars de gains boursiers.
Juste avant le 16e anniversaire d'Elon, et sans le dire à leurs parents, les frères ont pris un bus pour se rendre à l'ambassade du Canada et ont demandé des passeports. (Leur mère, une ressortissante canadienne, vit maintenant à Manhattan.) Un an plus tard, Elon a acheté un billet d'avion pour le Canada et, malgré les objections de son père, a quitté définitivement l'Afrique du Sud. Musk dit qu'il fuyait le service obligatoire dans les Forces de défense sud-africaines, qui réprimaient toujours la majorité noire du pays. Mais il s'empresse d'ajouter qu'il rêvait depuis longtemps de venir en Amérique. «Je serais venu ici de n'importe quel pays», dit-il. 'Les États-Unis sont l'endroit où de grandes choses sont possibles.' Quand je demande à Musk si son père lui a déjà pardonné de partir, il répond : 'Je m'en fiche'. Les deux parlent rarement aujourd'hui.
Musk s'est inscrit à l'Université Queen's à Kingston, en Ontario; Kimbal le rejoint un an plus tard. Avec presque pas d'argent, Musk a occupé une multitude d'emplois - en tant que stagiaire dans le département de marketing canadien de Microsoft, stagiaire pour la Banque de Nouvelle-Écosse et en tant que programmeur pour un développeur de jeux vidéo appelé, prémonitoirement, Rocket Science. Il a été transféré à l'Université de Pennsylvanie grâce à une bourse et a obtenu une licence en finance et une en physique. Après avoir obtenu son diplôme, en 1995, il a déménagé à Palo Alto, en Californie, après avoir été accepté dans le doctorat en physique de Stanford. programme, où il prévoyait d'étudier une variété de dispositifs de stockage d'énergie appelés condensateurs.
Quelque chose a changé cet été-là, alors que Musk regardait une entreprise naissante appelée Netscape Communications – fondée par un enfant plus jeune que lui – quintuple en valeur le jour où elle est devenue publique. « Il est devenu clair qu'Internet allait changer le monde de manière majeure, alors que les condensateurs pourraient porter leurs fruits, ou non », dit-il. 'Mon intérêt primordial était de m'impliquer dans des choses qui comptaient vraiment.' Musk s'est retiré de Stanford après deux jours sur le campus, avec la vague idée qu'il allait créer une entreprise Internet. Il avait 2 000 $ en banque, une voiture, un ordinateur et aucun ami dans la Bay Area.
Musk a investi son énergie dans une entreprise qu'il avait fondée appelée Zip2, qui à certains égards n'était guère plus qu'un piratage opportuniste. Musk a persuadé Navteq, une entreprise de cartographie numérique, de le laisser mettre ses cartes en ligne. Il a ensuite acheté un annuaire d'entreprises sur CD-ROM pour quelques centaines de dollars, a écrit un peu de code logiciel qui reliait les cartes à l'annuaire et a créé les premières pages jaunes du Web. Cet automne-là, Kimbal et un autre ami l'ont rejoint et le trio a loué un petit bureau avec un toit qui fuit pour 400 $ par mois. Ils ont calfeutré le plafond, acheté quelques futons et remplacé la moquette – et ils ont vécu et travaillé dans le bureau humide. Incapable de se permettre une connexion Internet haut débit, Musk a fait fonctionner le site Web sur son PC à l'aide d'un modem commuté. « Je le programmerais la nuit et j'allumais le serveur pendant la journée », dit-il. Finalement, Musk a persuadé un fournisseur de services Internet au rez-de-chaussée de le laisser percer un trou dans le plafond et de le brancher.
En janvier 1996, les trois cofondateurs ont présenté Mohr Davidow Ventures, une société de capital-risque de Sand Hill Road, et ont obtenu un financement de 3 millions de dollars. (Ils finiraient par obtenir 38 millions de dollars de plus.) Afin d'obtenir l'argent, Musk a accepté de céder le rôle de PDG à un professionnel - Richard Sorkin, un MBA de Stanford qui avait été vice-président du fabricant de matériel Creative Technology. Au cours des deux années suivantes, Sorkin a navigué sur Zip2 avec compétence mais pas de manière spectaculaire. Alors que Yahoo, un autre service d'annuaire parvenu, s'est fait connaître auprès des internautes, Zip2 s'est attaché à aider les sociétés de presse à proposer des cartes, des itinéraires et des listes d'entreprises à leurs lecteurs en ligne. Au grand dam de Musk, Sorkin a sollicité des investissements de bon nombre des mêmes sociétés qui concédaient sous licence son logiciel. 'Nous nous sommes retrouvés redevables aux journaux', dit Musk. 'C'étaient des investisseurs, des clients et ils faisaient partie du conseil d'administration – et ils ont essentiellement forcé Zip2 à se soumettre à une position de soumission.' Alors que Yahoo inaugurait une ère de nouveaux médias, Zip2, du point de vue de Musk, était coincé à se prosterner devant la vieille garde. (Sorkin, pour sa part, ne s'excuse pas. 'Ce n'était pas une question philosophique', dit-il. 'Nous sommes allés là où était l'argent.')
En 1998, Musk, qui est resté président et vice-président exécutif, était profondément frustré par la direction de son entreprise mais s'est retrouvé incapable de faire quoi que ce soit à ce sujet. Plusieurs tours de financement avaient dilué sa participation à seulement 7 pour cent. Les investisseurs, qui comprenaient désormais Knight Ridder, Hearst et la New York Times Company, occupaient quatre des sept sièges du conseil d'administration. En avril de la même année, Sorkin a tenté de vendre Zip2 à Citysearch, ce qui aurait créé la plus grande société de recherche locale du pays. Musk, qui pensait que Sorkin gaspillait le potentiel de créer une marque grand public viable, a contribué à déclencher une révolte parmi les responsables de Zip2, qui ont menacé de démissionner si Sorkin n'était pas supprimé. Le conseil a renvoyé Sorkin et a tué l'affaire. Malheureusement pour Musk, il a installé Derek Proudian de Mohr Davidow en tant que PDG et a rapidement vendu la société à Compaq. 'Ce qu'ils auraient dû faire, c'est me mettre en charge', dit-il. « Ce n'est pas grave, mais de grandes choses n'arriveront jamais avec les VCs ou les managers professionnels. Ils ont une grande motivation, mais ils n'ont pas la créativité ou la perspicacité. Certains le font, mais la plupart ne le font pas.
Le paiement en espèces de 307 millions de dollars par Compaq pour Zip2 - à l'époque, la somme la plus élevée jamais payée pour une société Internet - a fait de Musk un jeune homme riche, mais étonnamment malheureux. Malgré avoir empoché 22 millions de dollars, il considérait Zip2 comme un échec. Il avait entrepris de contribuer à la création d'Internet et avait plutôt créé des logiciels pour Le New York Times. Plutôt que de s'absenter, il a immédiatement commencé à travailler sur une nouvelle idée : une entreprise de services financiers en ligne qui rendrait les entreprises traditionnelles obsolètes. 'Les banques sont terribles en matière d'innovation, et les services financiers sont un secteur énorme, alors j'ai pensé, il devrait y avoir quelque chose ici', dit-il. À l'été 1999, Sequoia Capital, le légendaire bailleur de fonds d'Oracle, Apple et Cisco, a dirigé un investissement de 25 millions de dollars dans la nouvelle société de services financiers de Musk, X.com.
Comme beaucoup d'idées folles proposées pendant la bulle, X.com a été contraint de revoir à la baisse ses ambitions. Musk a choisi de se concentrer sur une seule fonctionnalité : la possibilité d'effectuer des paiements par e-mail. En 1999, il a fusionné son entreprise avec un concurrent financé par le capital-risque appelé Confinity, qui proposait un produit similaire connu sous le nom de PayPal ; la société fusionnée a conservé le nom X.com et Musk est devenu PDG. Pendant 10 mois, il a présidé à un affrontement passionné d'ego, de personnalités et de visions. 'Elon est évidemment vraiment très intelligent', déclare Levchin, co-fondateur de Confinity. Cependant, Levchin ajoute que travailler avec Musk - c'est-à-dire travailler pour Musk - peut être difficile. 'C'est l'un de ces gars qui peuvent être plus grands que la pièce', explique Levchin. Lui et l'autre co-fondateur de Confinity, Peter Thiel, sont devenus de plus en plus frustrés par le penchant de Musk pour la microgestion, alors que les désaccords sur la technologie et l'image de marque s'envenimaient. À l'automne 2000, Musk a effectué un voyage de deux semaines pour rencontrer des investisseurs potentiels. À son retour, il apprit que Levchin et Thiel avaient orchestré un coup d'État. Le conseil d'administration a licencié Musk, l'a remplacé par Thiel et a renommé la société PayPal.
Bien que Musk admette qu'il a été blessé par le coup d'État, il a réussi à garder ses sentiments sous contrôle. «J'ai enterré leur hache de guerre», dit-il, alors qu'il mime en tirant une lame de son dos. « La vie est trop courte pour les rancunes à long terme. » Bien sûr, il est également vrai que Levchin et Thiel ont rendu public PayPal et l'ont rendu encore plus riche. Mais ce que Musk n'a pas surmonté, c'est le fait que la société n'est jamais devenue plus qu'une fonctionnalité glorifiée, et il pense toujours que PayPal a le potentiel pour devenir la plus grande société de services financiers aux consommateurs au monde. 'Il compte 120 millions de clients et le facteur de confiance est élevé', déclare Musk. « Il y a beaucoup de valeur sans effet de levier là-bas. »
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jeparlé pour la première fois avec Musk à l'automne 2006, à l'époque où la Tesla Roadster n'était encore qu'un joli prototype. 'Je suis un gars de la Silicon Valley', a déclaré Musk à l'époque. 'Je pense juste que les gens de la Silicon Valley peuvent tout faire.' Le commentaire de Musk n'était guère surprenant: Tesla Motors, et, en fait, tout ce qui concerne Musk, a été systématiquement emballé, présenté et expliqué alors que la Silicon Valley faisait appel aux industries anciennes. 'C'est ainsi qu'une start-up de la Silicon Valley conçoit des voitures', s'est exclamé un Filaire écrivain de magazine emmené pour un essai routier. (Ayant monté dans la voiture, j'admets qu'il est difficile de ne pas jaillir.)
Mais les entreprises de Musk ne ressemblent pas beaucoup aux entreprises Internet de la Silicon Valley de nos jours. Tesla Motors, comme SpaceX, est un pari ambitieux visant un marché établi. Musk a repoussé les investisseurs en démarrage et a financé lui-même l'entreprise; il a investi 37 millions de dollars à ce jour. Bien que Tesla ait depuis accepté plus de 68 millions de dollars de sociétés de capital-risque et de capital-investissement, Musk reste l'actionnaire majoritaire. Cette approche autonome représente un défi aux hypothèses de la Silicon Valley sur les start-ups, selon John Seely Brown, ancien scientifique en chef de Xerox et chercheur invité à l'Université de Californie du Sud. « Quand j'ai entendu parler des trucs spatiaux pour la première fois, j'ai dit : « Par Dieu, ce type est fou », dit Brown. 'Mais c'est le but.'
Quand je suggère à Musk qu'il est imprudent avec sa fortune, il répond froidement. 'C'est bien d'avoir vos œufs dans le même panier tant que vous contrôlez ce qui arrive à ce panier', dit-il. 'Le problème avec le modèle de financement de la Silicon Valley est que vous perdez le contrôle après le premier tour d'investissement.' Contrôler pour Musk signifie s'assurer que ses entreprises ne se transforment pas en jeux de niche. Cela signifie également prendre des décisions au jour le jour. Chez Tesla, Musk a publié des directives sur les coussins de siège, la forme des phares, même le style du coffre de la prochaine berline de milieu de gamme de la société – une demande étrange étant donné que ses ingénieurs n'ont pas encore compris comment la chose va être exactement alimenté. Le plus controversé des édits de Musk concernait la transmission. Martin Eberhard, cofondateur et PDG de Tesla, a fait valoir qu'il serait plus rapide et plus facile de construire la voiture avec une transmission à une seule vitesse. Musk a commandé un modèle à deux vitesses afin que le Roadster puisse atteindre une vitesse de pointe bien supérieure à 100 milles à l'heure.
Eberhard a trouvé ces demandes difficiles à comprendre. « J'ai réussi dans ma carrière à limiter les problèmes, à les garder aussi gérables que possible », déclare Eberhard, qui a vendu son ancienne entreprise, le fabricant de livres électroniques NuvoMedia, à Gemstar, en 2000, pour 187 millions de dollars. 'Elon a résisté à cela dans le but d'améliorer la voiture, mais au risque de la rendre plus complexe.' Musk, qui il y a plusieurs mois a rétrogradé Eberhard au poste de président de la technologie et a installé un PDG par intérim, affirme que Tesla est un succès précisément parce qu'il n'a pas sacrifié les performances de la voiture pour atteindre un objectif arbitraire à court terme. 'La chose remarquable à propos de Tesla', dit Musk, 'c'est que c'est la première voiture électrique qui est compétitive avec une voiture à essence en tant que produit.' En d'autres termes, la voiture de Musk est plus rapide, plus froide et plus amusante à conduire qu'une énergivore à prix comparable. Le résultat est que Tesla a collecté les dépôts de 600 clients, ce qui équivaut à un prêt sans intérêt de 30 millions de dollars. Bien sûr, les clients de Tesla auraient pu juger la voiture assez cool avec seulement une transmission à une seule vitesse ou des sièges inconfortables ou des phares boiteux. Mais il y a aussi une chance qu'ils aient rechigné et se soient acheté des Ferrari.
Le plan d'affaires de Tesla prévoit le développement d'une berline moins chère, portant le nom de code White Star, au cours des prochaines années, ainsi que l'ouverture d'un réseau de concessionnaires et de centres de service. La société travaille également à conclure un accord avec un grand constructeur automobile (que Musk refuse de nommer) pour devenir un fournisseur de châssis et de transmissions pour un véhicule électrique grand public. Pendant ce temps, Musk a du mal à trouver un PDG. 'Nous avons besoin de quelqu'un qui puisse faire de Tesla le prochain grand constructeur automobile', dit-il.
Musk reconnaît que le genre de personne qu'il recherche - quelqu'un qui a un état d'esprit de start-up mais qui sait comment construire des centaines de milliers d'automobiles - n'existe peut-être pas, ce qui pourrait le forcer à assumer le rôle de PDG - quelque chose qu'il dit qu'il n'a aucun intérêt à faire. Quand je demande à Musk s'il envisagerait un jour d'embaucher un PDG pour diriger SpaceX, il s'arrête quelques secondes pour réfléchir à la question. 'C'est peut-être présomptueux, mais je n'ai rencontré personne qui pourrait le faire', dit-il, avant de réviser. — Eh bien, attends, ce n'est pas vrai. Jeff Bezos pourrait le faire. Larry Page pourrait le faire. Bill Gates pourrait le faire. Mais il n'y a qu'une très petite liste de personnes ayant les capacités techniques et commerciales suffisantes pour faire ce travail.'
Musk a emmené son jet dans la Silicon Valley pour une autre interview du PDG de Tesla. Je m'occupe donc en grimpant sur le toit d'une maison à deux étages à Santa Monica, en Californie. Je suis ici pour jeter un œil à SolarCity, le dernier pari de Musk – et à certains égards, son meilleur – pari. La société est basée dans un parc de bureaux sans prétention à Foster City, au cœur de la Silicon Valley. Mais si vous voulez vraiment comprendre ce que fait Musk, le meilleur endroit où aller est un toit, loin du monde des logiciels et des stock-options et des discours sur l'innovation. Deux types portant des T-shirts verts SolarCity, Wade Meier et Johnny Davis, utilisent des clés électriques pour fixer des panneaux solaires noirs brillants sur le toit plat. Ils travaillent avec soin : chaque panneau de 5 pieds sur 3 pieds coûte 950 $, et cette maison semble valoir bien plus de 2 millions de dollars. L'installation prend six jours et coûte 35 000 $, et elle permettra aux propriétaires d'économiser environ 250 $ par mois sur leur facture d'électricité.
Partout en Californie - et bientôt en Arizona et au Colorado - les équipes de SolarCity dans des camions verts vifs et des uniformes assortis recrutent des clients. Musk a lancé l'entreprise l'année dernière avec 10 millions de dollars et une idée de faire pour l'énergie solaire ce que Dell a fait pour les ordinateurs. La société, qui, selon Musk, sera probablement le rendement le plus élevé de ses trois investissements, emploie déjà quelque 180 personnes dans des bureaux à Berkeley, Foster City, Los Angeles, San Diego et Sacramento, et compte en moyenne 90 installations par mois. En octobre, elle a remporté un contrat pour équiper le siège social d'eBay de panneaux solaires. Les revenus pour 2007 dépasseront 23 millions de dollars.
Le plan d'affaires de SolarCity, que Musk a proposé pour la première fois aux co-fondateurs de l'entreprise (et à ses cousins) Lyndon et Peter Rive au festival Burning Man il y a plusieurs années, est de laisser la fabrication de panneaux - une entreprise de plus en plus compétitive et banalisée - à des gens comme BP et se concentrer sur la construction d'une marque de vente au détail. L'installation d'une capacité solaire dans une maison ou une petite entreprise coûte environ 9 $ par watt, mais les panneaux ne coûtent que 4 $ par watt. L'activité d'installation, qui comprend l'arpentage, la planification, la vente et le boulonnage effectif des panneaux, est coûteuse et inefficace. 'Ce sont tous des entrepreneurs maman-et-pop, et ils sont fondamentalement nuls', dit Musk. 'Aucun d'entre eux n'a fait d'efforts sérieux pour perfectionner l'ensemble du processus - vous savez, éliminer les pièces et la main-d'œuvre excédentaires - et ils n'ont ensuite aucune économie d'échelle en ce qui concerne l'achat de panneaux en masse ou l'établissement de meilleures pratiques.'
Pour y parvenir, il a fallu créer ce qui pourrait être l'entreprise de construction de la nouvelle économie, au milieu d'un ralentissement de l'immobilier. Des techniciens comme Meier et Davis - qui autrement gagneraient un salaire horaire en travaillant pour des couvreurs ou des entrepreneurs - obtiennent des options d'achat d'actions dans une entreprise qui, selon Musk, se dirige vers une introduction en bourse et une expansion nationale. Ils sont également encouragés à essayer différentes techniques d'installation - par exemple, des moyens de percer moins de trous dans un toit - et de rendre compte de leurs découvertes. « Nous avons tous les numéros de téléphone portables personnels des ingénieurs et ils nous écoutent », explique Davis, un ancien ouvrier du bâtiment. Lorsqu'un client appelle le numéro sans frais de SolarCity, un vendeur utilise des images satellite pour évaluer si la maison reçoit suffisamment de soleil. Ensuite, des employés munis d'un ordinateur portable sont envoyés pour inspecter le toit, établir un devis et rédiger un contrat. En plus de l'installation proprement dite, SolarCity traite les demandes de remboursement des clients avec le gouvernement de l'État, surveille à distance les performances des panneaux et gère toute maintenance. «Notre objectif est de réduire le coût de l'énergie solaire afin que tout le monde puisse adopter une énergie propre», explique Lyndon Rive. « Nous voulons vraiment être une marque grand public. »
Àà une demi-heure de route au sud du chantier de SolarCity se trouve un autre projet de construction, un nouveau siège social pour SpaceX. La société de fusées, qui occupe cinq grands entrepôts à El Segundo, est prête à accueillir ses grandes ambitions, et Musk en a choisi un absurdement grand. Le bâtiment, un hangar géant juste à côté de l'aéroport de Hawthorne, occupe 11,4 acres et abritait autrefois l'usine qui fabriquait le fuselage des Boeing 747. Ce fait semble exciter énormément Musk : récupérer une usine d'un vieux titan de l'aérospatiale - Boeing, rien de moins - est trop beau pour être vrai.
L'endroit est encore en construction quand Musk me fait visiter, mais vous pouvez voir que ce sera spécial. L'ensemble de l'entreprise sera logé sur un seul étage ouvert avec des cabines à parois basses. Le cube de Musk est au point mort, juste derrière un endroit où deux poutres en acier forment un X géant. Une fois terminé, un ingénieur pourra se rendre directement à l'atelier de fabrication et voir un moteur de fusée fraisé à partir d'un morceau d'acier inoxydable ou d'un réservoir de carburant formé de feuilles géantes d'aluminium. Les vendeurs pourront entendre les ouvriers de l'usine souder, et les ouvriers passeront devant les vendeurs à leur arrivée le matin. Tout le monde mangera des repas gratuits à la cafétéria.
Musk a conçu l'intérieur du bâtiment. Bob Reagan, qui est censé être en charge des opérations de fabrication de SpaceX, a été nommé contremaître de la construction. Après s'être brièvement arrêté pour exhorter Reagan à s'assurer que Scotchguard est appliqué aux nouvelles cabines, Musk montre du métal scintillant au plafond. « Vous ne verrez jamais de tels conduits nulle part ailleurs », dit-il en souriant. « Regardez ces contours. » Alors que nous nous promenons dans ce qui deviendra le sol de l'usine, il lève à nouveau les yeux. «Ce sont des plafonds de 60 pieds avec des passerelles», dit-il. Il s'arrête pour s'émerveiller du nombre, puis ajoute : ' S'il y avait des gens qui marchaient là-haut, ils seraient minuscules. ' Pendant la visite, Musk est en pleine forme, souriant, riant, bouche bée - en fait, presque calme. Il y a quelque chose d'étrange et de touchant chez un homme qui veut atteindre les cieux et qui peut s'arrêter pour s'émerveiller devant un plafond très haut.
