Les fondateurs de Harry's ont reçu une offre de vente de 1,37 milliard de dollars. Mais la FTC n'a pas été vendue

L'expérience était surréaliste. Jeff Raider et Andy Katz-Mayfield, les co-fondateurs et co-PDG de la startup de produits de toilettage à la mode Harry's, portaient des costumes et des cravates. Ils étaient entourés d'avocats. Et ils venaient de vivre des heures de grillades par des régulateurs antitrust dans une pièce du siège de la Federal Trade Commission à Washington, D.C., un imposant édifice en calcaire sur Pennsylvania Avenue. Leur péché apparent : rivaliser trop bien contre le géant du rasoir Gillette.

La loi antitrust n'est-elle pas censée fonctionner dans l'autre sens ?

Raider et Katz-Mayfield ont lancé Harry's basé à New York en 2013 avec l'idée apparemment improbable de s'attaquer non seulement à Gillette mais aussi à Schick, deux énormes marques appartenant à des conglomérats de produits de consommation courante qui contrôlaient ensemble environ 90 % du marché du rasage pour hommes. à l'époque. Utilisant initialement un modèle de vente directe au consommateur, Harry's est devenu un acteur du rasage, avec près de 7 % des ventes de rasoirs non jetables aux États-Unis en 2019.

Enhardi, Harry's a lancé d'autres marques de soins personnels et a attaqué ses plus grands rivaux sur leur propre terrain, dans des magasins de détail tels que Target et Walmart. Ce genre de réalisation aurait semblé impensable à quiconque connaissant les allées des soins personnels une décennie plus tôt. En quelques années seulement, Harry's, avec un autre perturbateur de la DTC, Dollar Shave Club (acquis par Unilever pour 1 milliard de dollars en 2016), avait aidé à réduire la part de Gillette à environ 50 %, au nord de 70.

Et pourtant, parce qu'Harry's a financé sa croissance avec un méga-apport de capital-risque (quelque 375 millions de dollars provenant de 20 entreprises), il avait besoin d'une stratégie de sortie pour récompenser les investisseurs, ce qui signifie généralement un rachat par une plus grande entreprise ou une entrée en bourse. En 2019, une telle opportunité s'est présentée lorsqu'Edgewell Personal Care, un conglomérat dont le siège est à Shelton, Connecticut - et la société mère de Schick - a offert 1,37 milliard de dollars pour acheter Harry's.

Dans l'accord qu'ils ont négocié, cependant, Raider, 40 ans, et Katz-Mayfield, 38 ans, reprenaient une grande partie d'Edgewell tout en gardant le contrôle de Harry. En tant que co-présidents, ils allaient diriger l'entreprise américaine d'Edgewell, un portefeuille de marques vénérables mais vulnérables - Playtex, Carefree, Hawaiian Tropic, Banana Boat - qui avaient besoin d'un coup de pouce marketing millénaire.

Puis les fédéraux sont arrivés.

La réunion de janvier de la FTC, huit mois après l'annonce de l'accord, a lancé une série de sessions intenses avec chacun des cinq commissaires de la FTC, ainsi que d'innombrables sessions de préparation et débriefings. Harry's avait trois cabinets d'avocats travaillant sur l'affaire, chacun avec une demi-douzaine d'avocats qui lui étaient affectés ; Edgewell avait sa propre représentation. ('Essayez de faire le calcul toutes les heures là-dessus', gémit Katz-Mayfield. 'Ce n'est pas joli.')

Ce qui avait semblé être une startup enchantée trouvant une sortie enchantée se transformait en quelque chose de plus compliqué - et beaucoup se demandaient si l'expérience de Harry avait causé des problèmes à d'autres marques de challenger espérant un jour concevoir des sorties similaires.

'Peux tu raconter la différence entre Gillette Fusion, Gillette Fusion ProGlide, Gillette Fusion ProShield et Gillette Fusion ProShield Chill ? Non? Alors pourquoi sont-ils des prix différents ?' demande le Raider normalement réservé et implacablement diplomatique dans une rare rupture de forme pour lui. Il souligne l'une des principales tensions dans l'industrie du rasage qui a rendu son entreprise possible.

Pendant des décennies, le duopole de Gillette et Schick leur a permis de créer des gammes de produits déroutantes - des conceptions aérodynamiques, des bandes lubrifiantes colorées et d'autres innovations prétendues qui pourraient ou non représenter de véritables améliorations de performances - à une variété de prix. Sans beaucoup de concurrence, les entreprises étaient libres de dicter ce qui constituait de la valeur et ont renforcé l'idée grâce à de gros budgets publicitaires.

La profusion de produits a également créé une opportunité pour un nouveau venu comme Harry's de créer une entreprise autour d'articles plus simples et moins chers sans le théâtre. Ce que Harry proposait, à la place, était une marque fantaisiste (son logo adorable est un dessin au trait d'un mammouth laineux) et une expertise pour vendre directement aux consommateurs. La simplification comprenait également des abonnements : les rasoirs se présentent à votre porte et vous n'avez pas à magasiner. Ensuite, Harry a migré vers le monde réel, gagnant de l'espace dans de grandes chaînes telles que Target et Walmart.

En gagnant dans les magasins de détail, Raider et Katz-Mayfield ont reconnu qu'ils pourraient réussir le même tour dans d'autres catégories. Début 2018, les deux hommes ont levé 112 millions de dollars pour financer Harry's Labs, une nouvelle division chargée de développer de nouvelles marques, soit en les créant, soit en acquérant des startups en démarrage. Le premier produit sur le marché était une ligne de rasage pour femmes nommée Flamingo qui a été lancée à la fin de l'année.

Dans le même temps, Edgewell se rendait compte qu'il devait se doter des capacités en ligne d'une startup. Les actions d'Edgewell étaient sur une longue glissade et la société était en train de promouvoir son directeur financier, Rod Little, au poste de PDG, avec pour mandat de rendre l'entreprise plus avisée sur le plan numérique et pertinente pour les jeunes consommateurs.

Edgewell a commencé à flirter avec Harry vers la fin de 2018. Chacun avait quelque chose dont l'autre avait besoin. Alors même qu'Harry's commençait à se comporter comme un conglomérat lui-même - stocker neuf chiffres d'argent pour les fusions et acquisitions n'est pas une mince affaire - il disposait des ressources opérationnelles d'une entreprise beaucoup plus petite. Le plus urgent, Harry's atteignait les limites de sa technologie de rasoir et de sa capacité de fabrication.

Bien que de nombreuses conceptions de rasoirs soient en effet fantaisistes, il s'avère que fabriquer des lames tranchantes et durables à grande échelle est compliqué. Bien qu'Harry's possédait une usine en Allemagne, Edgewell avait des décennies d'expérience et beaucoup plus de capacité - suffisamment pour qu'Harry's double sa production avec l'aide d'Edgewell.

Au début de 2019, les fondateurs de Harry et Little ont commencé à définir à quoi ressemblerait un accord. Le fait est qu'Edgewell, qui avait dérivé de l'activité batteries d'Energizer en 2015, était chétif (2,1 milliards de dollars de ventes) par rapport à la société mère de Gillette, Procter & Gamble (71 milliards de dollars de ventes). Cette dernière est la plus grande société de CPG au monde, mère de noms connus comme Tide, Pampers, Crest et Charmin, avec une capitalisation boursière alors proche de 300 milliards de dollars, soit plus de 10 fois celle d'Edgewell. Pour P&G, acheter Harry's aurait été de l'argent de poche. Pour Edgewell, c'était parier l'entreprise.

Pour Harry's, l'accord mettait littéralement toute l'entreprise en jeu - pas seulement l'entreprise de rasage qu'elle avait créée, mais aussi l'ambition de se lancer dans d'autres catégories. « Nous avions une vision large pour créer une plus grande entreprise de produits de consommation, et ils avaient un portefeuille de marques à réinventer », se souvient Katz-Mayfield. 'L'idée était que nous obtiendrions effectivement les clés du château pour le faire.' Cela avait beaucoup de sens, du moins en théorie.

Au QG de Harry dans le centre-ville de Manhattan, l'idée des fondateurs d'associer leur surnom urbain branché à un portefeuille laborieux en banlieue a suscité des réactions mitigées. 'Je dirais que certaines personnes étaient super excitées et d'autres moins excitées', a déclaré Raider impassible. Certains membres de l'équipe qui ont apprécié la logique de l'accord, dit-il, ont accueilli le défi de laisser leur empreinte sur une entreprise plus grande et mieux établie, et peut-être d'assumer de nouveaux rôles. D'autres ont eu du mal à surmonter la différence marquée de sex-appeal que dégageaient les deux sociétés.

Pourraient-ils jamais ressentir de la chaleur envers Schick ou Playtex ? 'Certaines personnes se disaient:' Wow, ça va être vraiment difficile, et c'est différent du travail pour lequel je me suis inscrit chez Harry ', dit Raider. De plus, il y aurait inévitablement des licenciements et d'autres changements structurels dans les opérations fusionnées qui mettraient les emplois des personnes en danger.

Les fondateurs d'Harry ont insisté pendant les négociations sur le fait qu'ils contrôlaient les ressources humaines d'Edgewell aux États-Unis - « les politiques, la rémunération, tout ça », explique Katz-Mayfield. 'Nous le possédons. Ce n'est pas une affaire d'entreprise d'Edgewell. Nous avons eu un - pour dire « débat » serait le mettre gentiment - beaucoup d'attention autour de cela dans le processus d'accord. Nous savions que si nous voulions fidéliser et vraiment motiver les employés de Harry's, il serait important de créer une culture et des valeurs assez similaires à celles que nous avions.

Du point de vue d'une startup, cela avait du sens. Tout le monde chez Harry's croyait qu'il était conçu pour être différent, et beaucoup ressentaient un sentiment d'appartenance qui allait au-delà de leurs participations.

Pour le PDG Little chez Edgewell, cependant, c'était plus compliqué. Ce qui ressemblait à l'équipe de Harry comme quelque chose de magique ressemblait à l'équipe Edgewell comme, eh bien, une startup – un innocent au visage frais qui ne savait pas ce qu'il ne savait pas.

Malgré toute l'appréhension de la fusion au sein de l'équipe de Harry, le sentiment était tout aussi prononcé à Edgewell, alors que les employés de longue date anticipaient l'invasion d'un groupe de cow-boys Internet de Manhattan.

Les différences n'étaient pas seulement cosmétiques - un espace semblable à un loft rempli de chiens à chichi SoHo par rapport à un immeuble de bureaux en miroir dans les 'burbs'. Comme de nombreuses startups, Harry's se targuait d'être agile. Lorsque des problèmes survenaient, les fondateurs pouvaient intervenir rapidement. Edgewell, avec ses multiples marques, était structurée autour d'unités fonctionnelles. Obtenir une solution coordonnée pourrait prendre plus de temps.

Little a concédé la large surveillance, y compris les RH, mais il s'est arrêté bien avant de laisser Raider et Katz-Mayfield penser que la culture de Harry pourrait simplement prendre le dessus. Cela a envoyé à son équipe chez Edgewell un message clair qu'il était sérieux au sujet du changement, et cela a envoyé à ses partenaires potentiels un message clair que leur plus haute priorité devait devenir Edgewell. « Nous avons dû équilibrer l'histoire et l'héritage d'Edgewell avec l'état d'esprit perturbateur qu'ont apporté Andy et Jeff », explique Little. « Nous allions devoir créer une nouvelle, troisième voie, une culture différente et unique.

Après l'annonce de l'accord, l'intégration des deux entreprises a commencé de manière informelle. Selon la loi, jusqu'à ce que la vente obtienne l'autorisation du gouvernement, la majeure partie de la fusion ne pouvait pas commencer, mais Raider et Katz-Mayfield ont commencé à passer beaucoup de temps à connaître autant que possible l'équipe Edgewell. D'autres développaient des organigrammes potentiels et des stratégies de marketing.

Rejoindre les entreprises n'allait pas être facile, mais la perspective de prendre non seulement Gillette mais P&G elle-même a suscité la plus grande ruée entrepreneuriale. Raider et Katz-Mayfield avaient atteint les grandes ligues, et ils allaient être capitaines de leur nouvelle équipe la première fois qu'ils s'adapteraient.

Ou alors ils pensaient.

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Loi antitrust est conçu pour protéger la concurrence, c'est pourquoi les équipes juridiques des deux sociétés ont indiqué que l'approbation réglementaire serait assez simple. La logique de l'accord était essentiellement que Schick ne grandissait pas et Harry l'était ; combiner les deux créerait un concurrent plus fort pour Gillette, ce qui serait mieux pour les consommateurs.

Comme le dit un initié de l'industrie qui a demandé à rester anonyme, 'le vrai problème pour la catégorie est que Gillette, avec le soutien de P&G, a un pouvoir presque monopolistique'. Les détaillants avaient soif de concurrence (et de levier contre P&G) dans l'allée du rasage, se tournant vers Schick pour les innovations et s'appuyant sur Harry's pour une nouvelle génération de clients.

Déjà, la concurrence accrue avait forcé Gillette à réduire ses prix ces dernières années, et tout le monde supposait que la nouvelle société n ° 2 mettrait simplement plus de pression sur le n ° 1.

Et pendant six mois, c'est là que les choses semblaient aller. Certes, la demande de données de la FTC à Harry s'étendait sur 120 pages et nécessitait une équipe d'avocats juste pour rassembler des documents - ' chaque e-mail que nous avons envoyé, chaque document que nous avons créé, chaque numéro ', se souvient Katz-Mayfield. Mais il y avait peu de raisons de s'inquiéter - jusqu'à ce que les réunions commencent en janvier et que chaque session successive assombrisse davantage les perspectives.

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Ce mois-là, les fondateurs ont passé plusieurs jours par semaine à Washington, et de plus en plus, ils ont réalisé que leur message chaleureux et flou sur la recherche des consommateurs était accueilli avec scepticisme. Lorsque Raider dit 'Notre mission en tant qu'entreprise est de créer des choses que les gens aiment davantage - il serait antithétique pour nous de faire quelque chose de mal pour les consommateurs', le croit-il. La FTC a plutôt vu un insurgé agressif sur le point de se blottir contre un gros joueur tout en disant: Faites-nous confiance, nous sommes de bons gars.

Pendant ce temps, lui et Katz-Mayfield essayaient de diriger une entreprise dont l'équipe travaillait dans les limbes depuis huit mois et commençait depuis longtemps à se demander pourquoi l'accord n'avait pas été conclu – et ce qui retenait leur part de ces 1,37 $ milliard.

Malgré la distraction, la société a augmenté ses revenus de 20 % en 2019 et est finalement passée à la rentabilité. Sa nouvelle marque pour femmes, Flamingo, a également gagné du terrain et vendra plus de trois millions de rasoirs cette année.

Mais pour Raider et Katz-Mayfield, et pour Little at Edgewell, le temps passait et ils devaient poursuivre leurs plans de croissance si l'accord ne fonctionnait pas. Comme Little le dit : « Il y a de la valeur dans la certitude.

La FTC a rendu sa décision le 3 février : elle intenterait une action en justice pour bloquer l'accord. La logique : celui d'Harry était trop beau pour être sacrifié à une fusion. 'La perte de Harry's en tant que concurrent indépendant éliminerait un rival perturbateur critique qui a fait baisser les prix et stimulé l'innovation dans une industrie qui était auparavant dominée par deux fournisseurs principaux, dont l'un est l'acquéreur', a écrit l'agence.

Selon une interprétation, cette déclaration signifiait que la société de Raider et Katz-Mayfield avait tellement réussi en tant que challenger que le gouvernement fédéral la considérait désormais comme essentielle pour maintenir la compétitivité du marché. Cela peut sembler être la définition de devenir grand, mais cela a effectivement mis fin à la stratégie de sortie la plus évidente de l'entreprise.

La décision a laissé tomber les mâchoires dans une grande partie du monde CPG, qui en était venu à compter sur l'acquisition d'insurgés comme une sorte d'innovation, de talent et de pipeline de clients millénaires. Edgewell a décidé de ne pas se battre et a abandonné l'accord, choisissant d'embaucher un ancien cadre du commerce électronique de Walmart pour diriger ses opérations nord-américaines. 'J'ai dit publiquement que nous n'étions pas d'accord avec la décision, mais nous n'allions pas la combattre', dit Little. « Nous nous concentrons sur l'accélération de nos efforts pour construire une entreprise CPG de nouvelle génération. »

Les mondes des startups et du capital-risque étaient également consternés. Ils en étaient venus à voir les géants du CPG non seulement comme mûrs pour la perturbation, mais aussi comme la source de leurs plus gros gains. « Harry corrige le rasage, brise la stratégie de sortie », a écrit Le Washington Post .

Certains ont émis l'hypothèse que Harry's avait attendu trop longtemps pour vendre et que les marques montantes pourraient éviter l'examen minutieux de la FTC si elles trouvaient des acheteurs avant d'amasser tellement de parts de marché qu'elles étaient elles-mêmes les forces du marché. D'autres se sont demandé si le coût croissant des publicités sur Facebook et Google, qui avait poussé Harry's à poursuivre agressivement les canaux de vente au détail traditionnels, avait fondamentalement redéfini l'entreprise : non plus un parvenu numérique mais plutôt un fabricant plus traditionnel de produits de soins personnels, bien qu'avec une glacière logo.

Surtout, la décision a choqué Harry's, qui n'avait plus d'autre choix que de construire sa petite famille de marques en interne, et éventuellement de poursuivre une introduction en bourse. La récompense devra attendre.

C'est un mercredi matin en septembre, six mois après l'échec de l'accord, et quelque 300 employés de Harry sont réunis sur Zoom pour leur réunion hebdomadaire à tous. La chanson d'amour 'This Must Be the Place (Naive Melody)' de Talking Heads, au galop en arrière-plan alors que les gens entrent dans la salle virtuelle, jusqu'à ce que Raider prenne le relais pour louer un grand accomplissement - 'l'un des plus grands efforts interfonctionnels que nous ayons jamais eus chez Harry », dit-il.

La réunion d'aujourd'hui célèbre le lancement de nouvelles lames de rasoir améliorées, connues en interne sous le nom de Gen2+, qui restent tranchantes plus longtemps que leurs prédécesseurs. Un chef de produit vante le nouvel emballage sans plastique. L'équipe marketing joue un spot publicitaire de 30 secondes qui s'attaque aux rivaux. (« Et contrairement à d'autres entreprises, nous n'augmentons pas le prix lorsque nous introduisons quelque chose de nouveau. »)

Raider et Katz-Mayfield semblent confortablement de retour dans leur milieu de démarrage malgré un type de crise totalement différent depuis mars, lorsque les hommes ont décidé de renoncer au rasage et de faire pousser la barbe pandémique. Raider arbore souvent un jour ou deux de croissance du chaume. En août, les ventes de rasoirs non jetables avaient chuté de 11 % en glissement annuel dans l'ensemble du secteur, mais elles avaient augmenté de 2,4 % chez Harry's, grâce à son activité de commerce électronique.

Plusieurs semaines après l'effondrement de l'accord Edgewell, Harry's a lancé publiquement sa deuxième marque dérivée, une gamme de produits pour chats appelée Cat Person qui a été imaginée par un membre du personnel et incubée dans Harry's Labs. Cela vous semble aléatoire ? Katz-Mayfield soutient que c'est un ajustement parfait parce que les produits pour chats existants 'ne sont vraiment pas conçus pour les chats' - c'est-à-dire que lui et Raider voient une catégorie obsolète dominée par des géants comme Mars qui ont jusqu'à présent été pour la plupart épargnés par les challengers DTC. Katz-Mayfield affirme que Harry's a «un tas» d'autres nouvelles marques en développement et que la société commencera «certainement» à acquérir d'autres marques numériques à un stade précoce.

Kirsten Green, la fondatrice de Forerunner Ventures, un investisseur prolifique dans les marques DTC, pense que les consommateurs d'aujourd'hui ont montré qu'ils sont plus avides de découvrir de nouvelles marques qu'auparavant, et cela augure bien pour la vision de Harry de construire le prochain P&G. 'Ils ont une équipe de haut calibre, ils ont de l'ambition et ils opèrent déjà à partir d'une position de taille et de sophistication', dit-elle.

Et Harry's bénéficie des enseignements tirés de son expérience : penser à grande échelle et prendre des décisions sur plusieurs marques, plusieurs types de détaillants et plusieurs pays. Edgewell 'avait construit toutes ces capacités que nous ne connaissions pas vraiment et que nous devions apprendre', admet Raider.

Reconsacrer Harry's à la construction de sa propre famille de marques a également permis aux fondateurs de rallier l'équipe autour de la promesse d'un gain encore plus important à l'avenir. La nouvelle vision d'Harry, en fait, pourrait promettre une précipitation encore plus grande que l'acquisition n'aurait jamais pu l'être. Si rejoindre Edgewell allait pousser l'équipe de Harry directement dans la cour des grands – eh bien, ne pas la rejoindre l'a fait de toute façon. Et les fondateurs, qui ne sont plus des innocents, ont appris une dure leçon d'être le nouveau hotshot : beaucoup dans l'industrie soupçonnent que ce n'est autre que Procter & Gamble qui a persuadé la FTC de bloquer l'accord.

Le 8 janvier, alors que l'équipe de Harry's menait son défi de réunions FTC, P&G a annoncé l'acquisition d'une startup de rasoirs pour femmes et de soins de la peau appelée Billie. C'était exactement le genre de consolidation de l'industrie, ont noté certains observateurs, qui pourrait pousser la FTC à bloquer le rapprochement Edgewell-Harry. Si c'est vrai - et c'est difficile à prouver - la tactique de pression a fonctionné. Même si la FTC choisit de bloquer l'acquisition de Billie, P&G a évité d'avoir un concurrent plus fort. Et il a amélioré son jeu dans les rasoirs pour hommes, augmentant des parts de marché ces derniers mois.

Harry a appris à se relever après un renversement. Le prochain lancement de l'entreprise, après les lames Gen2+, est sa première entrée dans le shampoing antipelliculaire. Le leader est une marque appelée Head & Shoulders, le shampoing le plus vendu au monde, soutenu par un budget publicitaire qui ferait pleurer la plupart des concurrents. Il appartient à une société nommée Procter & Gamble. Le deuxième tour a commencé.

Le roi excentrique du rasage

King Camp Gillette, inventeur, entrepreneur, auteur et millionnaire anticapitaliste et utopique, était si excentrique qu'Elon Musk semblait moyen. Pourtant, en tant que créateur du rasoir de sûreté à double tranchant et fondateur de la société qui porte toujours son nom, Gillette est une entreprise américaine immortelle - et pas seulement pour le produit qu'il a breveté en 1904.

Gillette a exploité un modèle commercial qui est toujours vénéré sur l'autel du marketing : vendre le manche à bas prix et faire une mise à mort sur les lames, qui seront achetées continuellement tant que les barbes continueront de pousser.

Gillette est toujours un modèle modèle. Hewlett-Packard se fera un plaisir de vous vendre une imprimante à 70 $ en échange de l'achat de ses cartouches d'encre de 15 $ à 25 $ pour les cinq prochaines années. Nespresso prix une machine à expresso élégante à 104 $ pour vous vendre le café à 75 $ la livre. Maintenant, c'est du génie.

L'idée n'était pas entièrement celle de Gillette. En 1895, son patron de l'époque, William Painter, propriétaire de la Baltimore Bottle Seal Co., suggéra à Gillette de se concentrer sur un produit jetable. Le peintre lui-même en avait créé un - le bouchon de la bouteille en couronne, utilisé une fois et jeté, alors et aujourd'hui.

Gillette a engagé un partenaire, un ingénieur formé au MIT nommé William Emery Nickerson, qui a finalement compris le processus difficile de production de lames très minces. En 1903, la première année d'activité de l'entreprise, elle a vendu 51 rasoirs et 14 douzaines de lames. En 1904 : 90 000 rasoirs et 15 millions de lames. En cinq ans, le visage de Gillette, qui ornait l'emballage, était connu dans le monde entier.

Comme tant d'entrepreneurs, le chemin vers le succès de Gillette a été inégal. Élevé dans une famille d'inventeurs, il avait breveté un autre appareil métallique avant le rasoir mais ne pouvait pas le commercialiser. En 1894, âgé de 40 ans, infructueux et critique du capitalisme, il publie La dérive humaine . C'était un plan pour une sorte de paradis socialiste de méga-condo dans le nord de l'État de New York avec 24 000 immeubles d'appartements - alimentés par les chutes du Niagara - qui abriteraient des millions de personnes. Trouvant peu de preneurs, Gillette s'est concentré sur les poils du visage.

Mais en 1910, alors que son entreprise était florissante, Gillette créa la World Corporation, « dont il espère faire le noyau de la fusion de toutes les industries de la terre », Le New York Times rapporté flegmatiquement. Gillette rêvait toujours de mettre fin aux conflits humains. Peut-être devons-nous aussi lui attribuer le mérite d'avoir inventé le stretch goal.