Mise à jour : La marque de bagages emblématique Tumi commence à être cotée à la Bourse de New York jeudi. Il fixe le prix de son offre publique initiale à 18 $ l'action, ce qui est plus élevé que prévu. L'offre devrait lever plus de 338 millions de dollars pour la société de South Plainfield, New Jersey, qui est évaluée à 1,2 milliard de dollars. Le fondateur et ancien PDG de Tumi, Charlie Clifford, a raconté comment il l'a fait dans le numéro de mai 2011 de Inc . magazine.
Charlie Clifford a abandonné un travail en entreprise dans le marketing pour démarrer une entreprise de vente de sacs en cuir robustes fabriqués en Amérique du Sud. C'était en 1974. Près de 30 ans plus tard, il a vendu sa société, Tumi, du nom d'un ancien couteau de cérémonie du Pérou, à une société de capital-investissement. Clifford, 67 ans, attribue le succès de Tumi, basé à South Plainfield, New Jersey, à un design en constante évolution. Dans les années 1970, les posthippies adoraient le cuir artisanal ; dans les années 80 et 90, les yuppies qui voyageaient fréquemment appréciaient de pouvoir ranger leurs chaussettes dans un compartiment séparé de leur chemise. En cours de route, dit-il, il a écouté attentivement les consommateurs, les vendeurs et les employés.
J'ai grandi à Midland Park, New Jersey, une petite ville de 5 000 habitants. Mon père travaillait pour le New York Central Railroad et ma mère était femme au foyer. Je suis allé à l'Université de l'Indiana et j'ai obtenu mon MBA en marketing. J'étais en entretien d'embauche quand j'ai entendu parler d'un programme du Peace Corps pour les MBA. À ce moment-là, j'avais épousé ma femme, qui était également passionnée par les voyages. Nous sommes allés au Pérou, où j'ai travaillé avec de petites entreprises, de 1967 à 1969. Là, j'ai appris de grandes leçons sur la gestion d'une entreprise, à commencer par l'humilité. La théorie du MBA ne va pas si loin dans le monde réel.
Retour dans les états, J'ai travaillé pour Grand Union, la société alimentaire, pendant cinq ans, jusqu'à ce que je décide de faire quelque chose d'entrepreneur. Le Pérou était connu pour son artisanat, que j'adorais, alors j'ai parlé à un ami de la création d'une entreprise d'importation. Un importateur pour lequel j'avais travaillé me devait de l'argent et me payait en sacs de tennis en cuir. Vendre ces sacs a fourni mon capital de départ.
L'une des premières choses J'ai rejoint la Travel Goods Association. Le directeur général nous a demandé le nom de notre entreprise. Nous n'en avions pas, alors j'ai dit : 'Je vous rappellerai demain.' Le couteau Tumi est un symbole national du Pérou, mais on dirait qu'il pourrait être japonais, italien ou finlandais. De plus, nous avions un chien nommé Tumi. Nous avons plaisanté en disant que nous avons nommé l'entreprise d'après lui.
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je n'avais pas de business plan et n'a fait aucun groupe de discussion ou étude de marché. Nous avons trouvé deux usines en Colombie pour produire de grands sacs souples et non structurés. Notre plus grand succès a été un sac polochon robuste fabriqué à partir de ce qu'on appelle du cuir nu, qui est très rustique, avec un arôme piquant. Ça a été un énorme succès. Cette première année, nos ventes s'élevaient à 625 000 $.
Nous avons fixé le prix de ce premier sac à environ 50 $, puis l'a augmenté assez rapidement à 55 $, 59 $, 65 $, et ainsi de suite. Au fur et à mesure que les produits devenaient plus chers, nous sommes devenus plus exigeants en matière de qualité – les fabricants profitent en utilisant chaque pied carré de peau, il y a donc une tentation d'utiliser les parties piquées par les insectes ou cicatrisées.
J'ai engagé Jeff Bertelsen au début des années 80 pour superviser la production et le contrôle qualité. Il était ma location la plus importante; il a fini par créer le look emblématique Tumi en 1983 : une large ouverture avec une fermeture à glissière en forme de U et de nombreuses poches d'organisation qui facilitaient l'emballage.
L'industrie est basé sur les relations. J'ai passé les premiers jours à voyager, à passer trois ou quatre appels par jour aux propriétaires de magasins, à dîner sur la route avec les clients, à parler des produits, de l'industrie et à apprendre ce que les vendeurs et les clients recherchent. Rien ne remplace le temps passé en première ligne. Les vendeurs sont bavards, mais si vous parlez plus de 35 % du temps que vous passez avec un client, alors vous n'écoutez pas, ce qui est la meilleure façon de vendre.
Dans les années 80, nous avons décidé pour ne pas nous limiter au cuir et a commencé à utiliser un nylon balistique robuste qui a été conçu à l'origine pour les vestes pare-balles. Les gens pouvaient acheter des bagages à main en cuir plus petits, puis vérifier les plus gros morceaux de nylon sans se soucier des dommages.
Nous avons emprunté de l'argent Depuis le début. Notre banque était heureuse de nous prêter tant que nous faisions des bénéfices, mais elle est devenue nerveuse pendant la récession de 1982. C'est à ce moment-là que j'ai décidé que nous devions adapter nos sacs aux voyageurs d'affaires et aux voyageurs fréquents, aux clients exigeants prêts à dépenser plus pour un produit de qualité supérieure. Nous avons commencé à faire de la publicité dans les magazines de bord. Le slogan était « 100 000 milles et ce sac sera plus beau que jamais ».
J'ai toujours été concentré sur le design. Nous n'avions pas non plus besoin de fabriquer le produit. J'ai vu une annonce dans un magazine spécialisé qui disait : « Nous travaillons dur et pour pas cher. Alan et David Rice étaient basés en Géorgie et sont devenus nos partenaires de fabrication en 1985. À ce moment-là, nous avions abandonné les produits en cuir robuste et développé une ligne avec Bloomingdale's utilisant du cuir napa souple. Les petits magasins ont été essentiels pour m'apprendre le métier, mais Bloomingdale's a présenté la marque à une population plus large.
Quand quelque chose est 'design fixed', cela signifie qu'il est prêt pour la production. Nos produits n'ont jamais été complètement corrigés. Nous apportions constamment des modifications et des ajustements : de meilleures poignées, plus de poches, des vis plus solides pour maintenir la pièce ensemble. Nous n'avons jamais copié d'autres entreprises, mais nous n'avons jamais eu peur d'emprunter de bons concepts et de les interpréter ensuite comme les nôtres.
En 1990, nous avons commencé vente en Europe. L'Allemagne était parfaite pour Tumi, un marché riche qui se souciait de la façon dont un produit était fabriqué et conçu. En peu de temps, nous étions dans 90 magasins. Nous avons grandi à partir de là, par le bouche à oreille, jusqu'à Bruxelles et Amsterdam. Au Royaume-Uni, nous avons travaillé avec un distributeur qui nous a fait entrer chez Harrods. Lorsque nous avons demandé de créer notre propre coin Tumi, ils ont dit : « Nous ne faisons pas ça. Nous avons persévéré et finalement ils nous ont donné un petit coin sombre et poussiéreux. Nous sommes finalement entrés au Printemps et aux Galeries Lafayette à Paris.
j'étais au Japon le 11 septembre pour l'inauguration de notre deuxième magasin Tumi là-bas. Quand j'ai vu les avions s'écraser sur des bâtiments à la télévision, ma première pensée a été pour tout le monde. La seconde était : Qu'est-ce que cela signifie pour l'entreprise ? Les gens ont cessé de voyager et les ventes ont chuté. Jusque-là, nous avions une croissance de 20 à 30 % année après année. Après le 11 septembre, les ventes ont baissé de 40 %. Nous avons dû licencier quelque 150 des 500 employés et prendre la décision très douloureuse de transférer notre fabrication de la Géorgie vers l'Asie.
Nous avons également pris un investissement en capital-investissement. J'ai cédé la majorité de la société mais je suis resté le plus grand actionnaire individuel. En 2004, cependant, l'entreprise a de nouveau vendu, et alors qu'elle commençait à changer pour une structure plus corporative, je suis parti.
j'ai vraiment raté la stimulation, j'ai donc commencé à consulter une société anglaise appelée Knomo - ils fabriquent des porte-ordinateurs portables très élégants et une variété de sacs. J'ai aimé leur vision et leur travail acharné, j'ai donc décidé de créer une joint-venture avec eux pour m'étendre aux États-Unis.
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Ma relation avec Tumi aujourd'hui c'est convivial. Je parle avec le PDG de temps en temps, mais il n'y a pas de relation formelle. C'est difficile de faire ça à moitié.
