Il y a deux ans , Daniel Shin a quitté son emploi et a créé une entreprise.
L'acte était, à presque tous les niveaux, louable, venant comme il l'a fait au milieu de la pire récession depuis des décennies et étant donné que Shin avait profité du genre de vie de la classe moyenne supérieure qui, une fois goûtée, peut être difficile abandonner. Né en Corée du Sud, Shin a déménagé dans la banlieue de Washington, DC, avec ses parents à l'âge de 9 ans. Il est allé dans un lycée Magnet et est entré à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie, où il a étudié la finance et le marketing. En 2008, il était confortablement installé dans les bureaux du New Jersey de McKinsey & Company, où les réductions de l'ère de la récession signifiaient que les bacchanales caribéennes tous frais payés avaient cédé la place à des voyages de ski relativement ascétiques (mais toujours tous payés). Il avait un appartement à Manhattan. Il était à l'aise. Ses parents étaient fiers.
Et pourtant, cette vie, dans toute sa splendeur terne, ne ressemblait pas à la sienne. Shin était un entrepreneur dans l'âme, ayant lancé deux entreprises alors qu'il était encore à l'université. Le premier, un site Internet destiné aux étudiants à la recherche d'un logement, a lamentablement échoué. La seconde, une société de publicité sur Internet appelée Invite Media, qu'il a cofondée avec plusieurs camarades de classe au cours de sa dernière année, était plus prometteuse. Elle a remporté un concours de plans d'affaires au début de 2007 et a levé 1 million de dollars en capital-risque l'année suivante.
Les amis de Shin finiront par vendre Invite Media à Google pour 81 millions de dollars, mais Shin avait quitté l'entreprise bien avant que cela ne se produise. Ses parents, qui étaient venus de Corée précisément pour que leur fils puisse grandir et travailler dans un endroit comme McKinsey, n'étaient pas sur le point de voir Daniel gâcher l'opportunité d'une start-up perdante dont personne n'avait jamais entendu parler. . 'C'était la seule raison pour laquelle j'étais chez McKinsey', dit Shin. «Cela ne ressemblait pas à une carrière pour moi. J'ai toujours voulu créer une entreprise.
À la fin de 2009, Shin en avait terminé avec la consultation, mais il n'avait pas encore le courage de se lancer seul. Il a postulé et s'est vu proposer un poste au bureau de New York d'Apax Partners, une société de capital-investissement européenne. Il a accepté l'offre à la condition qu'il puisse retarder sa date de début jusqu'au mois d'août suivant, afin qu'il puisse terminer le séjour de deux ans qu'il avait promis à McKinsey. C'était un mensonge; il a quitté McKinsey en novembre. 'C'était ma chance de faire décoller quelque chose sans que mes parents me disent que je ne pouvais pas le faire', dit Shin. « J'ai eu environ six mois. »
Shin se mit au travail. Lui et deux copains d'université se sont retranchés dans une maison avec des tableaux blancs, des ordinateurs portables et une réserve infinie de McDonald's pour une série de séances de remue-méninges d'une journée. Leur objectif : créer une entreprise qui se développerait rapidement et ne nécessiterait aucun capital de démarrage. Ils ont commencé avec 20 idées et, au cours de deux mois, les ont réduits à une seule : une société de coupons de style Groupon qui offrirait des offres sur les restaurants, les événements et les marchandises. Shin aimait le modèle commercial parce qu'il comportait une stratégie de financement intégrée : des liquidités sont arrivées plusieurs mois avant que l'entreprise n'ait à les rembourser, ce qui lui a permis d'obtenir une dette gratuite. Il a choisi un nom, Ticket Monster, a collecté plusieurs milliers d'adresses e-mail et a lancé le site en mai.
Un mois plus tard, Apax a appelé Shin pour annuler son offre d'emploi. L'entreprise avait vérifié ses antécédents et découvert que Daniel Shin n'était pas un associé de McKinsey en deuxième année, mais le PDG d'une entreprise à croissance rapide qui réalisait un chiffre d'affaires d'un million de dollars par mois. À la fin de l'été, Ticket Monster avait doublé de taille, passant à 60 employés. À la fin de l'année, l'entreprise avait encore doublé de taille.
Lorsque j'ai rencontré Shin en août dernier, à peine 20 mois après avoir quitté McKinsey, il avait 700 employés et un chiffre d'affaires d'environ 25 millions de dollars par mois. 'Nous avons toujours eu peur de ne pas grandir assez vite', a déclaré Shin, un jeune de 26 ans au visage de bébé, à la voix tonitruante et à la silhouette imposante. Il y a un an, il était l'un des deux seuls vendeurs de l'entreprise ; aujourd'hui, il est assis dans un tout nouveau bureau d'angle agissant comme le PDG. 'Au début, nous ne croyions pas à l'idée de dépenser de l'argent', a déclaré Shin. « Nous avons eu toute cette idée macho de démarrer. » Une semaine après avoir dit cela, Shin a vendu son entreprise au site de commerce social LivingSocial pour un prix qui aurait été de 380 millions de dollars.
Un immigrant crée une entreprise, crée des centaines d'emplois et devient riche au-delà de ses rêves les plus fous, le tout en quelques mois. C'est le genre d'histoire unique en Amérique qui nous fait secouer la tête d'émerveillement, voire de fierté. À une époque de chômage de 9 pour cent, c'est aussi le genre d'histoire dont nous, les Américains, avons désespérément besoin d'entendre davantage.
Mais Daniel Shin n'est pas ce genre d'immigré. Il est allé dans la direction opposée. Ticket Monster est basé à Séoul, en Corée du Sud. Shin est arrivé là-bas en janvier 2010 avec un vague projet de création d'entreprise ; les séances de remue-méninges qui ont produit Ticket Monster ont eu lieu dans la maison de sa grand-mère à Séoul. Maintenant, il est ce qui se rapproche le plus d'un coréen Mark Zuckerberg, malgré le fait qu'à son arrivée, il parlait à peine le coréen.
En décembre dernier, Shin a été convoqué à la version sud-coréenne de la Maison Blanche – la Maison Bleue – pour une réunion avec le président du pays, un ancien cadre de Hyundai nommé Lee Myung-bak. Étaient présents les PDG de plusieurs des plus grandes entreprises du pays—LG, Samsung, SK et une demi-douzaine d'autres. 'C'était les conglomérats et moi', dit Shin. 'Ils disaient:' Nous avons X milliards de revenus et nous sommes dans X nombre de pays. ' Je me dis : « Nous n'existions pas il y a quelques mois. » Shin rit – un rire penaud et nerveux – en me racontant cette histoire et en secouant la tête. Ça a été une année et demie folle. 'Je pense que c'était la première fois que le président apprenait le nom d'un entrepreneur', dit-il. Quelques semaines plus tard, le président Lee a prononcé un discours à la radio dans lequel il a chanté les louanges de Shin et a exhorté la jeunesse sud-coréenne à suivre son exemple. (En coréen, les noms de famille précèdent les prénoms. Tout au long de cette histoire, j'ai utilisé la convention occidentale, comme la plupart des hommes d'affaires coréens.)
À la fin de l'été dernier, je me suis rendu à Séoul, une ville ultramoderne de 25 millions d'habitants, parce que je voulais savoir comment un gamin dans la vingtaine avec peu d'argent et des compétences linguistiques limitées pouvait devenir le grand espoir économique de ce pays. Je voulais savoir ce qui se passait dans le monde à Séoul et aussi ce qui se passait dans la tête de Daniel Shin de Wharton et McKinsey et McLean, en Virginie. Pourquoi un gars qui aurait pu tout aussi facilement écrire son propre billet aux États-Unis déciderait de le faire à l'autre bout du monde ?
La première chose que j'ai apprise était que Shin n'était pas seul – il n'était même pas le seul jeune américain ambitieux dans le commerce des coupons. Son principal concurrent, Coupang, a été fondé par un entrepreneur en série coréen-américain de 33 ans nommé Bom Kim, qui a abandonné l'année dernière la Harvard Business School et a déménagé à Séoul pour créer son entreprise. Après un peu plus d'un an d'activité, Coupang compte 650 employés et 30 millions de dollars d'investisseurs américains. Kim espère faire entrer la société en bourse sur le Nasdaq d'ici 2013. « Il y a une opportunité ici », dit Kim. « Je veux que ce soit une entreprise comme PayPal ou eBay. »
Kim était l'un des plus d'une douzaine d'entrepreneurs américains que j'ai rencontrés à Séoul. Ils ont été les fondateurs de start-ups médiatiques, de start-ups de jeux vidéo, de start-ups de services financiers, de start-ups manufacturières, de start-ups de l'éducation et même d'une start-up dédiée à produire plus de start-ups. 'C'est une grande tendance ici', déclare Henry Chung, directeur général de DFJ Athena, une société de capital-risque avec des bureaux à Séoul et dans la Silicon Valley. « Il y a un nombre croissant d'étudiants qui étudient à l'étranger et reviennent. »
Le pays dans lequel ils retournent est un endroit totalement différent de celui qu'ils (ou leurs parents) ont quitté il y a des années. En 1961, la moitié sud de la péninsule coréenne – anciennement connue sous le nom de République de Corée – était l'un des endroits les plus pauvres de la planète. La Corée du Sud n'a pas de ressources minérales à proprement parler et elle se classe au 117e rang mondial en termes de terres arables par habitant, derrière l'Arabie saoudite et la Somalie. Il y a cinquante ans, le Sud-Coréen moyen vivait à peu près aussi bien que le Bangladais moyen. Aujourd'hui, les Sud-Coréens vivent à peu près aussi bien que les Européens. Le pays possède la 12e économie mondiale en termes de pouvoir d'achat, un taux de chômage de seulement 3,2 % et l'un des taux d'endettement public les plus bas au monde. La croissance du PIB par habitant de la Corée du Sud au cours du dernier demi-siècle (23 000 pour cent) dépasse celle de la Chine, de l'Inde et de tous les autres pays du monde. 'Beaucoup de Coréens disent encore que le marché est trop petit', déclare Shin. 'Mais ce n'est pas. C'est énorme.'
La Corée du Sud est plus petite que l'Islande mais compte 166 fois sa population, ce qui signifie que 80% de ses 49 millions de citoyens vivent dans des zones urbaines. Dans la capitale, les commerces de détail et les entreprises s'élèvent dans les airs et loin sous terre dans des kilomètres de centres commerciaux souterrains. De nombreux bars et discothèques de Séoul restent ouverts jusqu'au lever du soleil, mais il suffit de se promener dans les rues étroites et vallonnées de la ville, bousculées par les colporteurs et flanquées d'enseignes au néon qui annoncent des barbecues, des salles de karaoké et les omniprésents « motels d'amour » - peut être enivrant tout en lui-même. À une heure de route à l'ouest, à Incheon, des immeubles d'appartements de 50 et 60 étages jouxtent des rizières et des jardins potagers.
Le sentiment de densité claustrophobe est amplifié par l'adoption par le pays des technologies de communication. Dans les années 1990, le gouvernement sud-coréen a investi massivement dans l'installation de câbles à fibres optiques, de sorte qu'en 2000, les Coréens étaient quatre fois plus susceptibles que les Américains d'avoir un accès Internet haut débit. Les Coréens bénéficient toujours de l'Internet le plus rapide au monde tout en payant des prix parmi les plus bas. Le moyen le plus simple de se sentir comme un étranger dans ce pays est de monter à bord d'une des voitures de métro de Séoul, qui sont équipées d'Internet cellulaire haut débit, du Wi-Fi et d'un service de télévision numérique, et de regarder n'importe où sauf sur l'écran dans votre main.
Avez-vous déjà entendu le terme Pali Pali ?' demande Brian Park, le PDG de 32 ans de X-Mon Games, qui fabrique des jeux pour appareils mobiles. La phrase, souvent prononcée rapidement et à un volume considérable, peut être entendue dans tout Séoul ; cela se traduit à peu près par « Dépêchez-vous, dépêchez-vous. Park, qui a fondé sa société au début de 2011 avec un capital d'amorçage de 40 000 $ de Ticket Monster's Shin et 40 000 $ supplémentaires du gouvernement sud-coréen, invoque cette phrase pour tenter d'expliquer les trois lits que j'avais remarqués dans la salle de conférence de son entreprise.
— C'est normal, dit-il en désignant le dortoir de fortune. 'Notre culture folle.' Par cela, il ne veut pas dire la culture de l'entreprise de sept personnes. Il parle de la culture de tout le pays de Corée du Sud, où le travailleur moyen a passé 42 heures par semaine au travail en 2010, le plus élevé de l'Organisation de coopération et de développement économiques. (L'Américain moyen travaillait 34 heures ; l'Allemand moyen, 26.) J'ai vu des arrangements similaires pour dormir dans la plupart des start-ups que j'ai visitées, et même dans certaines grandes entreprises. Le PDG d'une entreprise de technologie de 40 personnes m'a dit qu'il avait vécu dans son bureau pendant plus d'un an, dormant sur un petit futon pliable à côté de son bureau. Il avait récemment loué un appartement parce que ses investisseurs s'inquiétaient pour sa santé.
Dans leur vie personnelle, les Sud-Coréens s'améliorent sans relâche, dépensant plus pour l'enseignement privé - cours d'anglais et écoles de bac pour les examens d'entrée à l'université - que les citoyens de tout autre pays développé. Autre obsession : la chirurgie esthétique, plus répandue en Corée du Sud que partout ailleurs dans le monde.
Et pourtant, malgré cette démonstration extérieure de dynamisme, la Corée du Sud reste dans son âme un lieu profondément conservateur. Shin m'a raconté avoir rencontré, aux débuts de Ticket Monster, un cadre d'un grand conglomérat coréen au sujet d'un accord marketing. L'exécutif a refusé de parler affaires. Il voulait savoir pourquoi un jeune homme de famille aisée et diplômé de l'Ivy League se moquait des start-up. 'Il a dit que si son enfant faisait ce que je fais, il le renierait', se souvient Shin. Si cela ressemble à une hyperbole, ce n'est pas le cas : Jiho Kang, qui est directeur de la technologie d'une start-up en Californie et PDG d'une autre à Séoul, dit que lorsqu'il a créé une entreprise après le lycée, son père, un professeur d'université, l'a chassé de la maison. 'Mon père est sérieusement conservateur, sérieusement coréen', dit Kang.
Que les Coréens plus âgés considèrent la prise de risque avec méfiance n'est pas surprenant, compte tenu de l'histoire du pays. La crise financière asiatique de 1997 a presque détruit le miracle économique sud-coréen. (Dans une remarquable démonstration de résilience nationale, les Sud-Coréens ont remis des centaines de livres d'or - alliances, porte-bonheur, objets de famille - pour aider leur gouvernement à rembourser sa dette.) Ces jours-ci, Séoul, qui n'est qu'à 30 milles de la frontière nord-coréenne, reste en état d'alerte pour une attaque nucléaire ou chimique. Un après-midi, alors que j'étais à Séoul, la ville s'est arrêtée pendant 15 minutes alors que les sirènes retentissaient et que la police dégageait les routes. Ces exercices, qui ont lieu plusieurs fois par an, peuvent être encore plus complexes. En décembre dernier, une douzaine d'avions de chasse sud-coréens ont bourdonné dans les rues de la ville pour simuler un raid aérien nord-coréen.
Au milieu de toute cette instabilité, les Chaebol, les conglomérats familiaux coréens, ont été une redoute de stabilité, offrant les meilleurs emplois, formant de nouvelles générations de dirigeants et faisant du pays la puissance d'exportation qu'il est aujourd'hui. Les Chaebol ont grandi grâce aux politiques gouvernementales, instituées dans les années 1960, qui leur ont conféré un statut de monopole dans toutes les grandes industries. Leur pouvoir a été considérablement diminué à la suite de la crise financière de 1997, mais les Chaebol dominent toujours l'économie. Les ventes en 2010 du plus grand chaebol de Corée du Sud, le groupe Samsung, ont atteint près de 200 milliards de dollars, soit environ un cinquième du PIB du pays.
Pour beaucoup de Sud-Coréens, être un entrepreneur, c'est-à-dire aller à l'encontre du système qui a rendu le pays riche, est perçu comme rebelle, voire déviant. « Disons que vous travaillez chez Samsung et qu'un jour vous dites : « Ce n'est pas pour moi » et démarrez une entreprise », déclare Won-ki Lim, journaliste pour le Quotidien économique de la Corée . « Je ne sais pas ce que les Américains pensent de cela, mais en Corée, beaucoup de gens vous considéreront comme un traître. » Les prêts aux entreprises nécessitent généralement des garanties personnelles, et la faillite disqualifie généralement les anciens entrepreneurs des bons emplois. 'Les gens qui échouent quittent ce pays', dit Lim. « Ou ils quittent leur industrie et commencent quelque chose de différent. Ils ouvrent une boulangerie ou un café.
La sanction en cas d'échec est encore plus lourde pour les femmes entrepreneurs. Lorsque Ji Young Park a fondé sa première entreprise, en 1998, sa banque a non seulement exigé qu'elle garantisse personnellement les prêts de l'entreprise - une demande typique pour un fondateur masculin - elle a également exigé des garanties de son mari, de ses parents et des parents de son mari. Park a persévéré - son entreprise actuelle, Com2uS, est un développeur de jeux pour téléphones portables à 25 millions de dollars - mais son cas est extrêmement rare. Selon le Global Entrepreneurship Monitor, la Corée du Sud compte moins de femmes entrepreneurs, par habitant, que l'Arabie saoudite, l'Iran ou le Pakistan. 'La plupart des entreprises créées par les femmes sont vraiment petites et les taux de survie sont vraiment faibles', déclare Hyunsuk Lee, professeur à l'Université nationale des sciences et technologies de Séoul.
Les entrepreneurs en Corée du Sud ont souvent du mal à lever des capitaux. Bien que les capital-risqueurs coréens investissent plusieurs milliards de dollars par an, dont environ la moitié provient des coffres du gouvernement, la plupart de l'argent va à des entreprises bien établies et rentables plutôt qu'à de véritables start-ups. Ce n'est pas que les VC coréens détestent les petites entreprises ; c'est juste difficile de gagner de l'argent en les vendant. 'Les Chaebol n'achètent pas d'entreprises', déclare Chester Roh, un entrepreneur en série et un investisseur providentiel qui a fait entrer une entreprise en bourse et en a vendu une à Google. «Ils n'en ont pas besoin. Ils vous appellent simplement et vous disent : « Nous allons vous donner un bon travail. »
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En tant qu'Américain, Daniel Shin n'était pas soumis à ces contraintes. Son plus grand investisseur institutionnel était Insight Venture Partners à New York, où son colocataire universitaire travaillait en tant qu'associé. 'Les Coréens américains ont un gros avantage concurrentiel', déclare Ji Young Park. 'Ils peuvent lever des investissements beaucoup plus importants de l'extérieur de la Corée, et ils peuvent prendre des modèles commerciaux des États-Unis. C'est beaucoup plus difficile pour un vrai Coréen.' Cela a également une composante culturelle : « Les Coréens américains ne sont pas prédisposés à l'état d'esprit coréen », déclare Richard Min, co-fondateur et PDG de Seoul Space. « Ils sont ouverts au risque. »
Min, un Coréen américain de 38 ans, est un ancien nageur universitaire qui semble pouvoir encore faire quelques tours. Il s'habille bien et parle vite, avec juste un soupçon d'accent de sa Nouvelle-Angleterre natale. Il a lancé Seoul Space l'année dernière avec deux autres Américains en tant que redoute de l'entrepreneuriat de style Silicon Valley à Séoul. La société propose des bureaux à prix réduit aux start-ups, les encadre, puis les présente aux investisseurs, en échange de petites participations. « Nous essayons de créer un écosystème ici », dit Min, me conduisant à travers une mer de meubles de bureau dépareillés où une vingtaine de jeunes picorent des claviers.
Min a déménagé en Corée du Sud en 2001 parce qu'il était curieux de connaître ses racines et parce qu'il voyait une opportunité dans sa double identité. Sa première société coréenne, Zingu, était la première société de publicité au paiement par clic du pays. Lorsque la crise des dot-com a frappé Séoul, il a transformé Zingu en une société de conseil pour aider les grandes entreprises coréennes à se commercialiser à l'extérieur du pays. Il y a deux ans, lorsque le lancement coréen de l'iPhone d'Apple a permis aux développeurs de logiciels locaux d'accéder facilement aux consommateurs internationaux, il a décidé que la prochaine grande opportunité se trouvait dans les start-ups. 'Vous avez l'impression que la nouvelle génération a une voie qui ne fonctionne pas pour Samsung', déclare Min, qui met fin à son agence de publicité afin de se concentrer sur Seoul Space. « Nous sommes à l'avant-garde d'un changement majeur. »
J'avais supposé que tous ceux qui travaillaient à Seoul Space étaient coréens, mais quand Min a commencé à me présenter, j'ai réalisé que la moitié de ces gars étaient américains – il y avait Victor d'Hawaï, Peter de Chicago, Mike de Virginie. D'autres étaient des ressortissants coréens mais avec une vision résolument américaine du monde. « J'étais un pur ingénieur, un de ces nerds », explique Richard Choi, qui est arrivé aux États-Unis en 2002, en tant qu'étudiant de première année en génie biomédical à Johns Hopkins. « Je n'avais aucun intérêt pour les affaires. »
Choi supposait qu'il finirait dans le laboratoire d'une grande entreprise, mais lorsque lui et plusieurs camarades de classe ont conçu un gadget facilitant la prise de sang pour les techniciens médicaux, il s'est retrouvé dans un concours de plan d'affaires. Son équipe a remporté la première place, un énorme prix de 5 000 $, et il est devenu accro. Choi a pensé créer une entreprise après l'obtention de son diplôme, mais il a eu un problème : son visa d'étudiant avait expiré. Il n'avait pas le million de dollars en espèces nécessaire pour se qualifier pour un visa d'investisseur, alors il a pensé que sa seule option serait de trouver un emploi et d'espérer que son employeur parrainerait sa demande de résidence permanente. Il a passé une douzaine d'entretiens dans des sociétés américaines de dispositifs médicaux, mais aucun n'était intéressé, et il s'est finalement inscrit à un programme de maîtrise à Cornell pour y rester un an de plus. À la fin, il a renoncé aux États-Unis, est retourné en Corée et a pris un emploi dans la division pharmaceutique de SK, l'un des plus grands conglomérats du pays.
Choi a travaillé à SK pendant trois ans, mais il n'a jamais sorti le virus de l'entrepreneuriat de son système. Par ennui, il a créé une société de marketing événementiel appelée Nodus, puis il a rencontré Min lors d'une fête. Min lui a présenté la personne avec qui il allait éventuellement (avec une autre personne) co-fonder sa société actuelle, Spoqa, qui fabrique une application pour smartphone conçue pour remplacer les cartes de fidélité émises par les commerces de détail. 'C'est drôle comme un petit événement peut changer votre vie', dit Choi.
Au cours des deux dernières années, le gouvernement sud-coréen a lancé une série de politiques conçues pour aider des personnes comme Choi. La Small and Medium Business Administration, la version sud-coréenne de la SBA, a créé des centaines d'incubateurs dans tout le pays, offrant aux entrepreneurs des bureaux gratuits, des milliers de dollars de subventions et des prêts garantis. Il y a des missions parrainées par le gouvernement aux États-Unis et des séminaires réguliers pour les aspirants entrepreneurs. 'Notre économie ne peut plus compter uniquement sur les conglomérats', déclare Jangwoo Lee, membre du Conseil présidentiel pour l'avenir et la vision et professeur à l'Université nationale Kyungpook de Séoul. « C'est le 21e siècle. Nous avons besoin d'un autre instrument pour la croissance économique.
Cet instrument, m'a dit Lee, ce sera des gens comme Shin. 'Il fait partie d'une nouvelle tendance en Corée', déclare Lee. 'Il a réussi avec ses idées et son imagination, sans beaucoup de technologie et d'investissement.' Lee me dit que bien que la Corée du Sud ait très bien réussi à commercialiser la recherche universitaire, elle a été très mauvaise pour développer le genre d'entreprises perturbatrices si courantes aux États-Unis. « Nous devons faire rêver nos jeunes », dit-il.
C'est, dit Min, l'idée de Seoul Space. « Nous nous efforçons d'aider les gens à comprendre comment les choses fonctionnent dans la Silicon Valley », dit-il. J'en ai eu un avant-goût un samedi matin au Seoul Space, en regardant une demi-douzaine de nouveaux entrepreneurs - certains coréens et certains américains - présenter leurs idées à une centaine de spectateurs dans la salle et, via Skype, à plusieurs milliers de téléspectateurs. le monde dans le cadre d'une émission Web TV intitulée Cette semaine dans les startups . La langue du jour était, bien sûr, l'anglais, et Min, qui avait passé des heures à coacher les six entrepreneurs sur leurs terrains, s'appuyait contre un mur juste à côté de la caméra, regardant nerveusement ses élèves jouer.
Parmi les présentateurs figurait la plus grande star de l'incubateur, Jaehong Kim, un jeune homme de 26 ans qui portait une chemise blanche non rentrée et un pantalon noir qui s'arrêtait à 20 cm au-dessus d'une paire de chaussures habillées bicolores. Kim est co-fondateur d'AdbyMe, une société de publicité en ligne qui permet aux entreprises de Corée du Sud et du Japon de payer les utilisateurs de médias sociaux pour vendre leurs produits. Au cours de ses quatre premiers mois, Kim a réalisé des bénéfices tout en enregistrant un chiffre d'affaires impressionnant de 250 000 $.
AdbyMe a obtenu son diplôme de Seoul Space plus tôt cette année, déplaçant ses 10 employés dans un petit appartement de l'autre côté de la ville. Quand je passe un lundi, Kim me dit d'enlever mes chaussures, me fait passer devant l'incontournable chambre à coucher - 'Je dors deux nuits par semaine ici', dit-il avec un sourire - puis me présente un groupe de gars qu'il appelle Ringo, Big I et AI. 'Son nom n'est pas vraiment AI', explique Kim. « Nous nous appelons par des noms de code.
Dans la plupart des entreprises sud-coréennes, même dans de nombreuses start-ups, les employés sont adressés par leur intitulé de poste plutôt que par leur prénom, mais Kim essaie quelque chose de nouveau. À la suggestion de l'un de ses co-fondateurs, un ingénieur qui a vécu à la Nouvelle-Orléans lorsqu'il était enfant, Kim a ordonné aux employés de supprimer le système titulaire et de choisir de nouveaux noms. S'ils veulent attirer son attention, ils ne se réfèrent pas à lui par la salutation traditionnelle coréenne : « M. PDG », mais par son surnom, Josh. 'La vision est qu'un stagiaire peut me dire que quelque chose ne va pas', dit-il. J'avais supposé que Kim avait fait ses études aux États-Unis, mais il s'est avéré qu'il n'était pas tout droit sorti de Wharton. Il a vécu pendant deux ans à Kansas City, au Kansas, mais son emploi le plus récent était celui de premier lieutenant dans l'armée coréenne.
En septembre, Kim a levé 500 000 $ auprès d'investisseurs en Corée du Sud. Son objectif est d'amasser suffisamment pour se qualifier pour un visa d'investisseur américain.
Il n'est pas le seul entrepreneur à parler de venir aux États-Unis. 'Je sais avec certitude que je veux un autre passage aux États-Unis', dit Shin. Il est curieux de savoir s'il peut reproduire son succès sur le marché américain plus vaste et plus concurrentiel ; et même s'il parle maintenant un coréen passable, il n'a jamais cessé de se considérer comme un Américain. 'Je ne sais pas quand, et il est trop tôt pour réfléchir à des idées, mais je sais que je vais probablement finir par faire des allers-retours', dit-il. « Je pense qu'il est possible de faire des choses dans les deux endroits. »
