Note de l'éditeur: Fred DeLuca, fondateur de Subway, est décédé à l'âge de 67 ans, après avoir reçu un diagnostic de leucémie il y a deux ans, a annoncé mardi la société.
À 17 ans, Fred DeLuca a utilisé l'investissement de 1 000 $ d'un ami de la famille pour ouvrir une sandwicherie à Bridgeport, dans le Connecticut. Aujourd'hui, Subway a plus d'emplacements dans le monde que son plus proche rival, McDonald's. DeLuca, maintenant âgée de 65 ans et vivant à Fort Lauderdale, en Floride, raconte l'histoire.
En 1974, nous avons commencé la franchise. Nous n'avons pas eu de gros processus de réflexion, sauf que, d'accord, la franchise nous aidera à atteindre notre objectif de 32 magasins et nous aidera à gérer des magasins plus loin de chez nous. Il nous a fallu beaucoup de temps pour apprendre le métier de la franchise, car nous sommes partis d'une ardoise vierge. Nous n'avions pas de coachs ni de conseillers en franchise.
Huit ans plus tard, nous étions passés par la courbe d'apprentissage. Nous avions beaucoup d'expérience et nous sommes passés de 16 magasins à 200 magasins. Je me suis assis et j'ai dit: 'Oh, mon Dieu, nous savons en quelque sorte ce que nous faisons ici. Je me demande quelles sont les possibilités ?'
J'ai examiné la densité de nos magasins par rapport à McDonald's et à d'autres grandes chaînes de restaurants. Dans nos zones fortes, nous avions autant de magasins qu'eux, et nous semblions aller très bien. Pourrions-nous ouvrir autant de magasins que McDonald's en avait partout ? J'ai pensé, Ouais. Pourquoi pas? Partout où ils ont un magasin, nous pouvons avoir un magasin.
McDonald's comptait alors près de 8 000 magasins. Je ne voulais pas encore aller jusqu'au bout de cette limite - donc, par prudence, je me suis fixé comme objectif d'atteindre 5 000 magasins d'ici 1994.
Le processus de réflexion n'était pas horriblement compliqué. Par rapport à d'autres restaurants, nous avions des frais de franchise peu élevés et un faible investissement initial. Nos magasins étaient simples et peu coûteux à construire. Les faibles frais de franchise provenaient du fait que nous ne savions pas ce que nous faisions. Au début, nous facturions des frais de franchise fixes de 5 000 $, et après plusieurs mois d'essais, nous ne pouvions convaincre personne d'acheter. J'ai donc réduit les frais à 1 000 $, et certaines personnes se sont jointes. Quelques années plus tard, nous l'avons ramené à 5 000 $.
Nous avons mis en place un programme pour certains franchisés dans lequel nous les avons payés pour l'ouverture de nouveaux magasins et pour le soutien d'autres franchisés dans leur région. Il n'y avait aucun moyen pour une entreprise comme la nôtre d'avoir ajouté autant de personnes et d'emplacements simultanément sans ces agents de développement. Il y a trois raisons pour lesquelles ils ont réussi. No. 1, ils avaient tous une expertise dans le domaine du métro. N° 2, ils habitaient le territoire. Et n ° 3, ils avaient des incitations adéquates pour faire le travail.
Nous grandissions très vite à ce moment-là. Je me souviens très clairement avoir pensé qu'atteindre un millier de magasins [en 1987] était une grosse affaire. Mais il y avait encore beaucoup de gens qui ne savaient pas ce qu'était Subway. Ce qui m'a vraiment frappé, c'est à quel point je ne me sentais toujours pas préparé. Nous avions un millier de magasins, mais j'avais l'impression d'être seulement le président de 500 magasins - il y avait tellement de choses que je ne savais pas. Ce que j'ai appris était ce dont j'avais besoin il y a un an. À un moment donné, ce sentiment s'arrête - lorsque vous passez de 9 000 à 10 000 magasins, peut-être.
En 1990, nous avions 5 144 emplacements, avec un objectif d'atteindre 8 000 magasins d'ici 1995. Après tout, les franchisés sont des constructeurs ; ils veulent exploiter plusieurs magasins.
J'ai donc commencé à chercher d'autres concepts qui pourraient être intéressants : Cajun Joe's, un restaurant de poulet frit ; Q Burger; We Care Hair, une petite chaîne de coupe de cheveux. Cajun Joe's a été le premier nouveau concept que nous avons créé. Nous avons vendu beaucoup de franchises assez rapidement et ouvert un tas de magasins.
Nous avons pensé, Eh bien, ce n'est pas très difficile. Mais il n'y a rien de très compliqué à louer un bien immobilier et à construire un magasin. L'essentiel est que le magasin lui-même ait besoin de certains fondamentaux qui fonctionnent. Cajun Joe a échoué. We Care Hair est présent dans environ 200 magasins. Q Burger était une chose expérimentale qu'un franchisé voulait faire. Peut-être qu'un ou deux magasins ont ouvert, mais nous avons décidé que ce n'était pas une entreprise viable.
En 1995, nous avions 10 000 magasins, pas 8 000, et tout à coup, nous avons été confrontés à des questions sur la cannibalisation. Ce n'était pas nouveau. À l'époque où nous avions 200 magasins, les franchisés se demandaient si nous avions trop de magasins. Maintenant, nous étions accusés que Subway vendrait une franchise à n'importe quel vieux con, à des gens qui ne savaient pas lire l'anglais. Les journalistes ont commencé à suggérer que les franchisés ne pouvaient pas gagner leur vie en exploitant nos magasins. Nous avons eu tous ces gens qui se sont plaints à la Federal Trade Commission.
Un jour, une femme de la division des pratiques marketing de la FTC a visité notre siège. Elle a passé la majeure partie de la journée avec nous, visitant différents départements, posant un tas de questions, fouinant. À la fin de la journée, je lui ai demandé si elle voulait visiter un cours de formation de franchisé. Elle a dit oui et s'est assise au fond de la pièce. Pendant le cours, je me suis levé et j'ai demandé aux stagiaires de parler de leur parcours. J'ai demandé : 'Combien de personnes ont des parents qui sont déjà franchisés avec Subway ?' Les mains se lèvent. « Qui ici a un diplôme universitaire ? » De nombreuses mains se lèvent. Puis j'ai dit : « Qui ici a un diplôme d'études supérieures, comme une maîtrise ou un diplôme de commerce ? Un groupe de mains se lève. « Qui a un doctorat ? » Une main se lève. C'était une bonne journée - beaucoup de critiques semblaient s'estomper après cela. Je ne sais pas si c'était une coïncidence.
Traverser une controverse comme celle-là n'est pas aussi magique ou mystérieux qu'on pourrait le penser. Nous avons créé un système de revue de site pour traiter le problème de la cannibalisation. Tout franchisé qui voulait s'opposer à un nouveau magasin avait la possibilité de s'exprimer.
Je pense que cela a aidé que le bloc de construction fondamental au niveau du magasin était assez bon. Parce que les magasins fonctionnaient, les franchisés voulaient construire plus de magasins. Si votre modèle fonctionne, les gens qui en sont satisfaits rachèteront ceux qui ne le sont pas.
Nous aurions dépassé McDonald's sans Jared [Fogle, un habitué de Subway de l'Indiana dont la perte de poids spectaculaire a été présentée dans une longue série de publicités Subway] et de nouveaux pains. Cependant, je ne pense pas que nous serions allés aussi loin que nous l'avons fait sans Jared et le nouveau pain et le menu que nous avons également introduits à ce moment-là.
Lorsque nous avons finalement dépassé McDonald's aux États-Unis en 2002, nous ne l'avons pas annoncé. À ce moment-là, je ne pensais pas que la presse se soucierait nécessairement de ces chiffres. Mais quelqu'un a compris que nous étions plus gros que McDonald's, et ils ont mis un petit article dans les nouvelles, et cela s'est transformé en une chose géante.
La même chose s'est produite lorsque nous avons dépassé le décompte mondial des magasins McDonald's en 2010. L'année suivante, je me suis rendu en Finlande pour une réunion d'hiver. Quelqu'un a écrit un tout petit article, et tout d'un coup, nous étions des nouvelles mondiales. Je suis en Finlande et les gens sont enthousiastes à ce sujet. C'était la chose la plus étrange. C'était beaucoup moins excitant pour moi.
Je vais vous dire pourquoi je pense que c'est. C'est peut-être un peu comme si nous allions faire un voyage à travers le pays. Nous montons dans la voiture et nous savons que nous sommes à 3 000 milles, puis à 2 000 milles, puis à 1 000 milles. Vous savez où vous êtes, et quand vous êtes à huit kilomètres, vous n'êtes pas horriblement excité. Quand vous y arrivez, vous dites : Hé, super, nous sommes là, mais c'est comme si vous l'aviez vu venir. Je pense que le fait que vous puissiez le voir venir pendant longtemps le rend très différent de gagner soudainement à la loterie. C'était gratifiant, mais ce n'était pas une de ces occasions qui nécessitait de sauter de haut en bas. Au moins pas pour moi.
Beaucoup de choses se passent quotidiennement lorsque vous dirigez une entreprise comme Subway. Si vous êtes trop heureux pour certaines choses ou trop malheureux pour d'autres, vous vous épuisez. C'est mieux si vous pouvez vous calmer un peu plus.
Il y a tout un tas de choses qui continuent de se produire dans n'importe quelle entreprise lorsque vous travaillez sur vos produits. Vous testez ceci, cela et autre chose. Nous avons mis l'accent sur la nutrition tout au long de nos tests. Depuis quelques années, nous avons une initiative de réduction du sel. Presque tous les produits contiennent du sel. La question est la suivante : comment pouvons-nous l'améliorer ou le rendre plus facile et réduire le sel ?
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Si vous êtes un ancien fan de Subway, vous verrez que nous avons ajouté des épinards à nos magasins. Nous ajouterions de l'avocat s'il se vendait uniformément à travers le pays, mais la plupart des magasins ne l'apportent que pour les mois d'été. Nous avons également ajouté des galettes de blanc d'œuf, qui font un excellent sandwich.
Je dis à tout le monde qu'il n'y a que trois choses que nous faisons. Nous générons des ventes au niveau du magasin, nous générons des bénéfices au niveau du magasin et nous construisons plus de magasins. Les deux premières choses vont de pair, bien sûr. Il est assez difficile de générer des bénéfices sans ventes.
En ce moment, nous n'avons pas d'objectif de nombre de magasins. Nous visons à augmenter la rentabilité moyenne des magasins de 1 000 $ par semaine. Cela ne ressemble probablement pas à un objectif terriblement excitant. Mais nous savons que si nous pouvons augmenter la rentabilité, nous aurons plus de facilité à développer notre réseau de magasins, car nos franchisés obtiendront un meilleur retour sur leur investissement.
