APRÈS 141 ANS, L. VAUGHN CO. avait finalement réussi. Enfin, l'entreprise de menuiserie allait contribuer à l'un des nouveaux bâtiments les plus prestigieux du pays. S'élevant à 37 étages au-dessus de Madison Avenue à Manhattan, le siège social d'AT&T était sûr de tenir bon à côté de voisins aussi beaux que l'Empire State Building. Seules quatre entreprises de menuiserie du pays ont même été invitées à soumissionner.
La société Warwick, R.I., a transformé son contrat de 4 millions de dollars en un travail d'une qualité époustouflante. Les artisans de l'entreprise ont recouvert les planchers exécutifs d'AT&T d'un riche teck de couleur miel, frotté à la main avec une finition naturelle. Ils ont enveloppé les 30 colonnes du salon des employés dans des panneaux en teck, lui donnant l'ambiance d'une bibliothèque anglaise. Pour les murs de la salle de réunion, ils ont créé des panneaux de cuir, de teck et de clous en laiton cloutés. C'était un savoir-faire d'antan que les gens admireraient sûrement dans un siècle.
« Seuls quelques travaux de cette taille et de ce calibre arrivent chaque année », déclare John Mielach, propriétaire de Mielach/Woodwork, un concurrent de L. Vaughn. « Si vous en faites un, vous êtes très visible. Vous pouvez sortir la prochaine fois et dire à l'architecte : « Regardez ce que j'ai fait pour AT&T ».
Pour L. Vaughn, cependant, la réalité était tout autre. L'entreprise luttait pour survivre à sa bonne fortune, sa croissance rapide déclenchant soudainement des problèmes qui couvaient depuis des décennies. Cinq parents de cette entreprise familiale de cinquième génération détenaient toutes les actions de l'entreprise, mais aucun d'eux n'en avait le contrôle.
Pendant que les employés de L. Vaughn frottaient et ponçaient doucement leur bois à la main, il semblait que les cousins se matraquaient avec des deux par quatre.
Peu d'entreprises familiales survivent intactes jusqu'à la cinquième génération. Une variété de maladies peuvent les tuer, mais peut-être aucune n'est plus mortelle que le problème de la succession.
La survie de toute entreprise familiale dépend en grande partie de la sagesse avec laquelle une génération transmet la propriété à la suivante. Lorsque plusieurs enfants émergent comme héritiers potentiels, le propriétaire fait face à un terrible dilemme. L'onction d'un seul héritier avec une participation majoritaire – ou la cession de la direction à un étranger lorsqu'aucun membre de la famille ne semble être une puce de l'ancien bloc – est souvent la meilleure chose pour l'avenir de l'entreprise. Mais cela peut provoquer une énorme animosité personnelle au sein de la famille. «Plus vous avez d'héritiers, plus cela devient géométriquement complexe», explique Richard TenEyck, consultant en entreprise familiale à Denver. « La possibilité de traumatisme augmente. De petites factions se développent. Et cela peut se transformer en guerre ouverte.
Du point de vue de l'entreprise, cependant, l'alternative est clairement pire. Diviser le stock entre tous les prétendants peut rendre tout le monde heureux, mais l'entreprise est vouée à la paralysie. Tel était le destin de L. Vaughn.
Pendant des générations, la famille avait divisé le stock entre tous les descendants qui s'intéressaient à l'entreprise. Il leur appartenait d'avoir L. Vaughn, d'en récolter les bénéfices et d'en profiter également. Mais la distribution égale est devenue, en fin de compte, une licence pour se battre. Et il n'y avait aucun mécanisme -- disons, un conseil extérieur -- pour arbitrer les conflits. 'Je ne pense pas qu'il y ait jamais eu de consensus sur aucun sujet', déclare D. Michael Carroll, le seul membre du conseil d'administration non-Vaughn pendant de nombreuses années. « Ils portaient les péchés de leurs ancêtres sur leurs épaules.
Blâmer l'ancêtre Lorenzo Vaughn. De retour en 1847, il entreprend de construire une entreprise qui pourrait participer au développement du Rhode Island. À cheval et en chariot, il livrait les châssis, les portes et les stores qu'il fabriquait dans sa boutique. Aucun des enfants de Lorenzo n'a vécu jusqu'à l'âge adulte. À sa mort en 1904, sa volonté a sûrement plu à ses deux neveux et à son petit-neveu. Chacun a obtenu un tiers de la société. Après 57 ans passés à bâtir son entreprise, le vieux Lorenzo l'a condamnée par inadvertance en ne choisissant pas un seul successeur.
Les trois neveux, à leur tour, ont transmis leurs parts à un enfant chacun. Heureusement, un leader fort a émergé dans les deux générations pour diriger l'entreprise. Dans la quatrième génération, trois des propriétaires étaient des Vaughns de sexe masculin ; ils se partagent les deux tiers du stock. Le stock restant (un tiers) est allé à la première héritière de Vaughn, Louise Vaughn Gaddes. Son mari, George Gaddes, est devenu président de l'entreprise.
où est missy rothstein maintenant
Le règne de 16 ans de Gaddes, qui s'est terminé en 1969, s'impose désormais comme un âge d'or. « La dernière fois que L. Vaughn a connu du succès, c'était du vivant de George Gaddes », explique un concurrent de longue date. 'C'était juste un bon homme d'affaires' Charmeur, Gaddes était connu pour inviter clients et concurrents chez lui. Là, près d'un étang salé, ils discutèrent affaires.
Il y avait de quoi discuter. Après la Seconde Guerre mondiale, l'industrie a prospéré en suivant les baby-boomers, en aidant à construire des écoles secondaires puis des dortoirs universitaires. Sous Gaddes, L. Vaughn a également commencé à construire des meubles de laboratoire tels que des bancs et des tables.
Au fil des ans, les artisans de L. Vaughn ont acquis une réputation pour leur maîtrise de l'agencement des grains, l'art d'arranger des paquets de feuilles de placage, ou flitchs, pour créer des motifs. Ils ont même proposé des formes inventives en utilisant de manière créative des défauts tels que des stries minérales sombres ou les « visages de chat » tachetés qui parsèment divers bois. La plupart du temps, ils ont développé des yeux perçants et des mains fermes pour maîtriser des « travaux de Michel-Ange » aussi délicats que les balustrades finement détaillées qui bordent les escaliers de la Rhode Island School of Design.
Le fait que Gaddes ne possédait lui-même aucune action et que sa femme ne détenait qu'un tiers des intérêts ne l'empêchait pas de prendre le contrôle effectif de l'entreprise. Il était un leader naturel ; lorsqu'il ordonnait d'accomplir une tâche, son propre sens de l'autorité personnelle ne tolérait aucune ingérence des autres parents. Le principal avantage de Gaddes était peut-être qu'il n'était pas, à proprement parler, un Vaughn. 'Il était libre des charges que les autres cousins avaient', dit Carroll. 'Ils pouvaient lui abandonner tout leur pouvoir, et ce n'était pas comme si l'un d'eux prenait de l'avance sur l'autre.'
Jamais plus les Vaughn n'abandonneraient si volontiers leur autorité. 'Gaddes a pu s'assurer que les propriétaires ne se coupaient pas la gorge', admet Charles T. Vaughn Jr., un propriétaire qui a occupé tous les postes de l'entreprise, à l'exception du trésorier.
Malheureusement, George Gaddes n'a pas vécu éternellement.
Quand est venu le temps de choisir un successeur à Gaddes en 1969, son fils et ses deux petits-fils ont hérité du tiers de sa femme. Mais aucun des membres de la famille – Vaughns ou Gaddeses – ne voulait vraiment être directeur général. Quelqu'un devait prendre le travail, cependant; ils possédaient l'entreprise, après tout. L'honneur est donc tombé sur Charlie Vaughn.
Bien que Charlie ait été élevé dans le moulin, son style de gestion allait à contre-courant. Bruyant, bourru et nerveux, il gardait rarement ses opinions pour lui.
Cela mis à part, Charlie n'avait pas voulu être président. Qui pourrait lui en vouloir ? Quatre actionnaires importants travaillaient dans l'entreprise, et ils étaient fortement en désaccord sur chaque décision d'exploitation. Le comptable devrait-il obtenir une augmentation de 10 % ? Avons-nous vraiment besoin de cette nouvelle machine ? Les questions à long terme telles que les budgets, les acquisitions et la stratégie ont été abandonnées. « On ne peut pas mettre quatre personnes d'accord sur trop de choses », dit Charlie en soupirant.
Après environ cinq ans de luttes intestines, Charlie n'en pouvait plus. L'entreprise non plus. Sous Gaddes, L. Vaughn avait été modestement rentable ; maintenant, en 1975, il atteignait à peine le seuil de rentabilité. « J'ai ressenti une incapacité à faire face aux problèmes de gestion », dit Charlie. « Je pensais que quelqu'un de plus instruit devrait prendre le relais. »
Mais qui? Charlie a recommandé son frère aîné, Norman, un ingénieur chimiste qui possédait un sixième de l'entreprise. Norman ne voulait pas du travail. Dick Gaddes non plus, le fils de George Gaddes. Donc Dick Vaughn, qui possédait un tiers des actions, est devenu le choix de la famille - le seul choix qui restait, en fait. Alors âgé de 48 ans, il travaillait dans l'entreprise depuis l'âge de 12 ans, lorsqu'il balayait l'usine le samedi. 'Dick est devenu président par défaut', a déclaré un initié.
S'ils avaient admis qu'ils n'avaient pas de leader fort parmi eux, les propriétaires auraient pu rechercher un gestionnaire talentueux pour l'entreprise. Mais cette option n'a même pas été discutée. « Quand vous avez une vieille entreprise, certaines personnes pensent que la locomotive continuera à fonctionner, que quelqu'un l'alimente ou non », explique Charlie Vaughn. « Mais vous devez vous demander : combien de temps une entreprise peut-elle trouver des personnes talentueuses parmi ses propres parents ? »
Les Vaughn n'ont jamais répondu honnêtement à cette question.
Malheureusement, Dick Vaughn n'était pas un leader capable d'unir les factions familiales. Les cinq gérants-propriétaires s'appelaient mutuellement « partenaire », et ils gagnaient tous à peu près le même salaire, même Dick. Et aucun n'était sur le point de recevoir des ordres des autres. Surtout, ils se chamaillent. Le sujet importait peu. Ce travail doit-il être sous-traité ? Chacun y pesait un avis, souvent teinté de coups de gueule contre l'un des autres. 'Tout le monde voulait une certaine contribution à tout', se souvient Dick. «Cela a créé un type de leadership consensuel. Ce n'était pas facile.'
Vous pouviez le voir simplement en assistant à l'une de leurs réunions fréquentes. J'aimerais voir les estimations ventilées afin que nous puissions les comparer aux coûts finaux, a annoncé Dick. Bonne idée, ils sont tous d'accord. Je vais le faire, dit le cousin qui s'occupait de la mouture. Je vous demande pardon, le cousin qui s'occupait de l'estimation interrompu, mais je crois que cela relève de mon domaine. Ils étaient partis en courant, se disputant pour savoir qui devrait assumer la responsabilité. Bien sûr, le projet n'a pas été fait du tout.
Ensuite, ils essaieraient de prioriser les emplois. Concentrons-nous d'abord sur l'hôtel, commença Dick. Bien, dit Charlie. Plus tard, il deviendrait évident que Charlie – qui, après avoir quitté ses fonctions de président, était retourné à la direction de l'usine – s'était concentré sur un autre travail. Et si Dick demandait un rapport, il savait mieux que de penser qu'il le verrait un jour. 'Ils ont eu une si mauvaise réaction lorsqu'on leur a dit quoi faire qu'ils ont oublié ce que c'était même', dit-il. Pourquoi un cousin devrait-il se rapporter à un autre ? C'était l'antithèse de leur partenariat.
Alors que les performances de l'entreprise se détérioraient, les agents de crédit de sa banque se sont inquiétés. La banque détenait environ 1,5 million de dollars de prêts en cours à l'entreprise, ce qui était à peine le seuil de rentabilité. En octobre 1979, il a envoyé D. Michael Carroll, un CPA, pour diagnostiquer les problèmes de L. Vaughn et aider à les résoudre.
La famille a accepté à contrecœur Carroll, uniquement parce qu'il était l'émissaire de la banque. Carroll est venu quelques jours par semaine, avec carte blanche pour se promener, parler aux employés et examiner les livres. Partout où il regardait, il voyait la même chose : un vide de pouvoir béant. Il n'avait qu'à examiner les états financiers de l'entreprise. Un conflit de facturation d'un million de dollars, par exemple, avait traîné en arbitrage pendant des années parce que personne n'avait pris la responsabilité de le résoudre. Les marges brutes diminuaient parce qu'aucun membre de la famille ne savait - ou ne voulait savoir - quoi que ce soit sur le marketing. « À l'intérieur de l'entreprise, la famille n'a jamais pu décider qui dirigeait le défilé », explique Carroll. « Des décisions importantes ont été retardées à cause de toutes les remises en question. Il y avait un sérieux problème d'autorité.
Sans surprise, L. Vaughn était trop paralysé par les querelles familiales pour développer une stratégie commerciale cohérente. L'entreprise flottait comme du bois flotté, loin du reste de l'industrie.
Les entreprises de menuiserie intelligentes s'étaient positionnées pour exploiter un nouveau marché en pleine croissance, celui des intérieurs d'entreprise. Ils ont pu le voir venir dans les années 1960, lorsque les grandes entreprises ont commencé à construire des bureaux et des halls de plus en plus élaborés. Ils ont utilisé des boiseries architecturales de première qualité. Les bureaux, armoires et crédences sur mesure offraient une touche personnalisée. Pour les menuisiers, les intérieurs ornés offraient d'énormes marges bénéficiaires, parfois jusqu'à 300 % plus importantes que les articles standardisés.
madison garza 2019
Mais il était difficile de gérer un travail aussi complexe. L'entreprise ne pouvait pas être certaine de ses coûts sur les travaux personnalisés. Une estimation minutieuse est cruciale et nécessite une compréhension de trois domaines différents : la fabrication, l'installation et les matières premières. La famille ne pouvait tout simplement pas s'en sortir.
Les propriétaires étaient trop occupés à se chamailler pour voir l'opportunité de poursuivre des intérieurs d'entreprise. « La société Vaughn n'était pas au courant de ce marché et ne s'y intéressait pas non plus », explique Gideon Loewenstein, qui devint plus tard le chef de la division marketing de L. Vaughn.
À quelques exceptions près, l'entreprise s'en est tenue à des emplois qui nécessitaient de travailler avec des entrepreneurs généraux qui ne recherchaient pas de conseillers qualifiés ; ils ont simplement embauché le menuisier avec l'offre la moins chère. En conséquence, L. Vaughn ne tirait pas de grands bénéfices des compétences de ses menuisiers, même sur les quelques emplois complexes qu'il recherchait. Pour la plupart, l'entreprise s'est rabattue sur sa réputation de moulin, produisant avec compétence des articles standard à faible marge comme des fenêtres, des portes et des moulures.
Carroll travaillait avec L. Vaughn depuis trois mois quand, au début des années 1980, il a réuni les propriétaires assiégés pour une réunion l'après-midi. Il a remis un plan d'affaires de 20 pages ; c'était la première fois de mémoire que L. Vaughn avait un plan d'affaires.
Cette entreprise a un grand potentiel, a-t-il commencé, si nous pouvons simplement éclaircir certains problèmes impliquant la responsabilité et l'autorité. Il a lu à haute voix des passages pertinents de manuels. Il a montré aux propriétaires un organigramme et a indiqué où siège le président. Vous pouvez vous appeler partenaire, a déclaré Carroll, mais il s'agit en réalité d'une société. Et le responsable, a-t-il averti, ne peut pas être très efficace si chaque décision est remise en question. Les membres de la famille se sont assis tranquillement pendant qu'il parlait.
De plus, a poursuivi Carroll, vous recherchez le mauvais type d'emplois. Nous devons cultiver les contacts entre les designers et les architectes de la ville de New York pour obtenir ces emplois à marge plus élevée. Les propriétaires doivent également travailler ensemble pour éliminer les inefficacités du cycle de production de l'entreprise. Trop d'erreurs - armoires ébréchées, bureaux avec un nombre incorrect de tiroirs, panneaux arrivés en retard - transformaient les faibles marges bénéficiaires en sciure de bois.
Lorsque Carroll a terminé, il a invité des réponses. Dick Vaughn s'éclaircit la gorge. Le soleil de l'après-midi s'est caché derrière les nuages. Carroll se demanda si les propriétaires l'avaient même entendu. 'Nous n'étions tout simplement pas prêts à l'accepter', déclare Dick aujourd'hui. D'ailleurs, l'analyse d'une heure n'a pas changé le problème de base. 'C'était une bonne conversation', dit Charlie Vaughn. «Mais Mike Carroll n'avait pas le pouvoir de le réaliser. Personne n'a eu le pouvoir de prendre ces décisions.
Certaines choses ont cependant changé.
Même s'il n'était pas par nature un grand leader, Dick Vaughn avait maintenant Carroll pour le soutenir. Au cours du déjeuner tous les jours, Carroll martelait le message dans la tête de Dick : vous êtes le président, vous avez le droit de prendre des décisions. Je le fais, n'est-ce pas ? Dick répondrait. Soutenu par Carroll, Dick a embauché Loewenstein pour démarrer une nouvelle division de marketing. Il a recruté un directeur financier de l'extérieur. Dick a également ajouté Carroll au conseil d'administration – le premier membre hors famille à avoir jamais servi – bien qu'il ait dit que c'était l'idée de la banque, pas la sienne.
Loewenstein avait une décennie de contacts précieux. Armé de diapositives et de photos, il a commencé à exécuter le mandat de Carroll de repositionner l'entreprise. Peu à peu, L. Vaughn a commencé à décrocher des emplois de plus en plus importants. Siège social d'AT&T. Trump Plaza & Casino et The Tropicana Hotel, à Atlantic City. Les bureaux d'Aetna Life & Casualty Insurance, à Hartford. Et les revenus de l'entreprise ont commencé à évoluer intelligemment : en 1982, les ventes ont grimpé de 70 % pour atteindre 9,5 millions de dollars. En 1983, les ventes ont augmenté de 30 % pour atteindre environ 12 millions de dollars.
Paradoxalement, les gros travaux n'ont fait qu'accélérer le déclin de l'entreprise. Un repositionnement de l'entreprise avait été désespérément nécessaire, mais sans des changements tout aussi spectaculaires dans la gestion et la direction, L. Vaughn n'était pas prêt à faire face aux exigences des travaux de menuiserie complexes. Les pertes ont augmenté à près de 400 000 $ et la ligne de crédit à court terme de la société est passée de 192 000 $ à 1,6 million de dollars.
La société avait tout fait pour remporter le contrat AT&T. Loewenstein s'est occupé de chaque détail. Pour la maquette, il s'est envolé pour l'Allemagne de l'Ouest pour trouver un teck birman rare. Lorsque l'architecte lui a dit qu'il était important de créer un aspect homogène, Loewenstein a suggéré une méthode pour assortir parfaitement les panneaux de porte intérieurs et extérieurs. Et selon des sources de l'industrie, l'offre de L. Vaughn d'un peu moins de 4 millions de dollars était de loin la plus basse. L'offre la plus proche, selon une source de l'industrie, serait supérieure de près d'un million de dollars. La raison serait bientôt claire.
Les retards ont commencé presque immédiatement. Les chamailleries, qui s'étaient intensifiées, n'aidaient personne. Quand Charlie en avait marre de Dick, le président, il fermait simplement le moulin et rentrait chez lui. 'Il y avait des allers-retours du doigt', se souvient Harold 'Skip' Belsky, qui était alors directeur financier. 'Il y avait beaucoup de cris et de sauts de haut en bas.' Une fois, Dick a demandé à un cousin de faire des heures supplémentaires. Il ne travaille pas tard, dit le cousin en désignant un autre partenaire, pourquoi devrais-je ? Les membres de la famille ont déjeuné à différents endroits pour s'éviter. «Il y avait des semaines où tout le monde se promenait sans parler aux autres», explique Loewenstein.
Loewenstein, qui sentait que sa réputation professionnelle était en jeu, était furieux. Il a chargé une réunion du conseil d'administration pour dire aux propriétaires ce qu'il pensait. « Je ne peux pas vous croire, les gens », a-t-il crié. 'Nous obtenons les emplois, d'accord, mais quand il s'agit de livrer ce que nous disons, nous ne tenons pas.' Il s'arrêta et scanna leurs visages pour une réponse. Charlie donna la seule réponse : il rougit. Loewenstein en avait marre et il a rapidement quitté l'entreprise.
L'entreprise s'écroulait autour de la famille. L'estimation d'AT&T était loin ; les tâches qui avaient été estimées à 80 heures prenaient plus de trois fois ce montant. Même lorsqu'ils avaient les chiffres devant eux, les cousins n'arrivaient pas à se mettre d'accord sur ce qu'ils voulaient dire. L. Vaughn a payé pour cela. Martelée par les coûts des heures supplémentaires, l'entreprise a perdu au moins 1 million de dollars sur le travail de 4 millions de dollars.
Lorsque Dick Vaughn a fermé les livres en 1984, il ouvrait le dernier chapitre de l'histoire de la désintégration de L. Vaughn. La société avait perdu 700 000 $ sur des ventes record d'environ 14 millions de dollars. Il doit y avoir une erreur, pensa-t-il. Il travaillait sept jours sur sept, promettant à tout le monde que l'entreprise ferait des bénéfices.
Le banquier de l'entreprise n'était pas intéressé par les excuses. Vous nous avez trompés, dit-il. Non, content de Dick, nous avons pris trop de boulots à la fois. « S'ils ne croyaient pas à mon histoire, je ne pouvais plus rien faire », dit-il.
La banque a exhorté L. Vaughn à embaucher Peter Pelletier, un professionnel du redressement. Pelletier repousse rapidement la famille. Lors de sa première rencontre avec la famille, il s'est tourné vers Dick et lui a demandé : « Quel est votre objectif dans l'industrie du bois ? » 'Je veux être le meilleur menuisier qui soit', répondit Vaughn. La voix de Pelletier résonna : « Tu ne veux pas faire de profit ? Dick s'est rapidement retrouvé sans travail, ni même sans bureau.
Après avoir dépêché Dick, Pelletier est accueilli en sauveur. L'adoration n'a pas duré longtemps, cependant. Il a enflammé de vieilles blessures en critiquant les membres de sa famille les uns devant les autres. Charlie est trop vieux pour diriger le moulin, tu ne penses pas ? Il a demandé. Les membres de la famille sont devenus de plus en plus aliénés.
est-ce que connor franta a un petit ami
Les plus aliénés étaient deux membres de la cinquième génération. Charlene Vaughn et Norman 'Woody' Vaughn Jr. avaient hérité de petites participations dans L. Vaughn, portant à huit le nombre de parents détenant des participations minoritaires dans l'entreprise. « Je pouvais voir le potentiel de l'entreprise grandir », dit Charlene, « et je pouvais voir que [Pelletier] ne poursuivait pas cela. » En 1985, conformément à la stratégie de Pelletier de réduire l'entreprise pendant qu'il mettait en place de nouveaux contrôles, les ventes ont chuté à 10 millions de dollars.
En janvier 1986, la famille congédie Pelletier.
Alors qu'ils prenaient place dans la salle de conférence, chaque membre de la famille a reçu une copie d'une lettre. L. Vaughn, a déclaré la banque, avait laissé ses ratios tomber trop bas. En conséquence, la banque gelait sa ligne de crédit. Pour le récupérer, la famille devrait fournir des garanties personnelles.
La famille a immédiatement commencé à s'attaquer les uns les autres. Certains des Vaughn étaient prêts à offrir leurs maisons en garantie. Mais l'aile Gaddes de la famille refusa catégoriquement. Vous avez eu tort de vous débarrasser de Pelletier, disaient-ils, et c'est pourquoi la banque nous a préparé un nœud coulant. 'C'était une horreur', se souvient Woody Vaughn. « Nous avions peur qu'ils forcent.
Peu de temps après cette rencontre, Pelletier a transmis un court message à la famille. Il voulait rencontrer les propriétaires dans la salle de conférence d'un hôtel Sheraton voisin.
Sa présentation était brève et précise. Je sais que la banque est prête à saisir, a-t-il dit, alors je vous propose une sortie. Je vais acheter l'entreprise pour 500 000 $. Dick Vaughn n'en revenait pas : vendre l'entreprise que leurs parents et grands-parents leur avaient léguée ?
Dès que la famille fut seule, Dick prit la parole. Quelle insulte, dit-il. C'est déjà assez dur de penser à vendre l'entreprise, mais pour 500 000 $ ? Pourquoi, notre immobilier à lui seul vaut plus que ça ! Il regarda autour de lui, s'attendant à voir des têtes acquiescer. Au lieu de cela, les autres étaient pour la plupart maussades. Tout est fini, a déclaré un membre de la famille. Quoi qu'il en soit, a ajouté un autre, il n'y a aucun moyen de lever des fonds dans un délai assez court pour maintenir l'entreprise en vie.
Ils ont voté et l'entreprise a disparu.
Dick Vaughn s'est peut-être senti seul en quittant le Sheraton, mais pour une fois, il ne l'était pas. Ses cousins Charlene et Woody, tous deux nouveaux venus de la cinquième génération, étaient ses alliés naturels. Après tout, c'était leur héritage qui était vendu. 'J'avais l'impression d'enterrer un membre de ma famille', dit Charlene.
Woody et Charlene ne possédaient que des morceaux mineurs d'actions. Néanmoins, dit Charlene, 'il était temps pour certains des plus jeunes de se manifester et de montrer que nous étions intéressés à nous rassembler et à obtenir le financement dont nous avions besoin'. Le lendemain matin, elle, Woody et Dick ont accepté de travailler ensemble. Ils se sont entretenus avec un avocat. « À partir de ce moment-là, nous sommes allés de l'avant », explique Dick Vaughn.
Suivant les conseils de leurs avocats, leur prochain arrêt était la banque. Toute la famille ne peut pas être d'accord, ont-ils dit au banquier, ignorant le fait que la famille avait voté pour vendre. Dick et Woody ont accepté de mettre en gage leurs maisons en échange de 250 000 $. La banque a suivi.
Mais l'accord avec la banque ne signifierait rien à moins qu'ils ne puissent annuler le vote pour vendre l'entreprise. Dick Gaddes, propriétaire d'un tiers avec ses fils, avait des sentiments amers contre les Vaughn ; qui n'a laissé que Charlie Vaughn, le père de Charlene, comme vote décisif. Il avait voté en faveur de la vente de l'entreprise, mais personne ne croyait qu'il le voulait vraiment. Dick, Charlene et Woody l'ont martelé. Nous sommes assez forts pour maintenir cette entreprise, lui ont-ils dit. Et les Vaughn devraient rester ensemble. Charlie a refusé.
Enfin, Woody Vaughn a proposé un marché à Charlie. Vendez-moi vos actions, insista-t-il. Je vais vous donner le même prix que l'étranger. Charlie ne pouvait pas le croire. Il réfléchit une minute. Si vous êtes si confiants, a-t-il dit, alors comptez-moi.
Maintenant, ils avaient la majorité dont ils avaient besoin. Les Vaughn - 'nous nous étions finalement regroupés', déclare fièrement Dick Vaughn - ont présenté un front solide. Nous ne vendons pas L. Vanghn, ont-ils annoncé.
Peu de temps après, les Gaddese ont vendu leurs actions aux Vaughn.
Dick Vaughn se tient près de la porte, attendant que le nouveau président de L. Vaughn signe son formulaire de dépenses rose.
Le président est Mike Carroll. Après avoir sauvé l'entreprise, les Vaughn ont finalement créé une position de leadership solide au sommet de L. Vaughn, et ils ont reconnu que la famille elle-même n'avait personne d'assez fort pour prendre la barre et surmonter les difficultés d'une entreprise toujours en proie à une participation minoritaire. Carroll détient 10 % des actions, et 30 % de plus sont maintenant détenues par des investisseurs extérieurs. Il a un contrat de trois ans qui stipule un « contrôle opérationnel strict ». Dit Carroll, 'quelqu'un doit avoir le contrôle total. Il n'y a désormais aucun doute sur qui dirige cette entreprise. Les Vaughn sont minoritaires au conseil d'administration de cinq membres de leur entreprise; Dick est président.
Dans le cadre du nouvel arrangement, l'entreprise en est à sa deuxième année bénéficiaire consécutive. « Ce qui compte pour moi maintenant, c'est de perpétuer le nom Vaughn dans le secteur du travail du bois. C'est très égoïste de s'inquiéter de savoir qui s'en chargera », dit Dick. « Une famille doit accepter ses défauts, sinon elle n'aura pas d'entreprise. C'est le seul moyen de survivre.
Mais les choses ont-elles vraiment changé ? Déjà deux membres de la cinquième génération possèdent un stock. Au moins un autre devrait monter à bord. « C'est notre travail de le transmettre à la prochaine génération », déclare Dick.
Et ils le feront comme ils l'ont toujours fait, divisant l'héritage familial en morceaux. 'Il y a un sentiment qu'ils veulent que cela se passe de cette façon pour toujours', dit Carroll en soupirant. 'S'il y avait 20 Vaughn, ils le diviseraient en 20 morceaux.'
