Steve Jobs avait peut-être un énorme ego à la tête d'Apple, mais il a compris sa place à l'ère de l'information lorsqu'il a plaisanté,
Cela n'a pas de sens d'embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire ; nous embauchons des gens intelligents pour qu'ils puissent nous dire quoi faire.
Génie et profond. Votre meilleur mouvement est intentionnellement ne pas être la personne la plus intelligente de la pièce. Et d'autres figures emblématiques seraient d'accord. Comme Lee Iacocca l'a dit un jour : « J'embauche des gens plus brillants que moi et je m'écarte d'eux.
Alors que les personnes intelligentes peuvent être trouvées en haut et en bas de votre organigramme, il existe un terme plus spécifique pour le type de personnes auxquelles Jobs et Iacocca faisaient référence : travailleurs du savoir .
L'ère du travailleur du savoir
Inventé par l'expert en gestion Peter Drucker en 1959, le terme travailleurs du savoir désigne des personnes dont le capital principal est de penser pour gagner leur vie. Ils travaillent avec leur tête et non leurs mains pour planifier, analyser, organiser, tester, programmer, distribuer, rechercher, commercialiser ou contribuer de manière générale à la transformation de l'information dans le économie de la connaissance .
Drucker a affirmé de manière assez prophétique avant sa mort en 2005 que l'augmentation de la productivité des travailleurs du savoir était la contribution la plus importante que les managers devaient apporter au 21e siècle.
Cela conduit à la question à un million de dollars : comment les gérez-vous ? Comment gérez-vous des penseurs indépendants bien payés qui aiment contrôler le processus de leur propre travail et n'aiment pas être dirigés, et qui possèdent les moyens de leur organisation pour innover, développer et produire ?
De la même manière que tout le monde. Vous les traitez comme des êtres humains valorisés.
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Cela nécessitera évidemment un leadership fort. La bonne nouvelle est que pour diriger les personnes les plus intelligentes du bâtiment, vous n'avez pas besoin d'être plus intelligent qu'eux.
3 clés pour diriger le travailleur du savoir
Comme tous les travailleurs hautement performants, les travailleurs du savoir sont fiers de leur travail et veulent bien servir leurs clients. Et ils veulent grandir et atteindre de nouvelles possibilités tout au long de leur cheminement de carrière.
Les dirigeants peuvent engager et inspirer leurs travailleurs du savoir de trois façons :
1. Redistribuer la prise de décision.
Dans une économie du savoir, les styles de gestion hiérarchique descendante qui dirigent le trafic à sens unique sans aucune entrée s'effondreront, car les employés en savent généralement plus que les patrons sur leurs propres domaines de spécialisation.
Et étant plus proches du terrain, ils peuvent également en savoir plus sur les besoins, les souhaits et les attentes du client pour résoudre les problèmes, ravir et offrir une expérience client plus riche. C'est pourquoi Drucker a conseillé aux managers : « Les travailleurs du savoir doivent se gérer eux-mêmes. Ils doivent avoir de l'autonomie.
À l'inverse, les organisations très performantes qui responsabilisent leurs travailleurs du savoir sont généralement plus plates. Les informations sont partagées ouvertement à travers moins de niveaux de reporting, et les gens peuvent les utiliser pour prendre les bonnes décisions plus rapidement.
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Inspirez-vous de la chaîne de magasins de luxe Nordstrom, dont le siège est à Seattle. Il a une forte culture de responsabilisation de ses employés à prendre des décisions en première ligne. Dans Agile, concentré, fougueux , l'auteur Sara Roberts, consultante exécutive pour les entreprises Fortune 500, décrit la méthode Nordstrom :
Nordstrom se structure de manière à ce que les employés soient habilités à traiter les clients comme ils aimeraient eux-mêmes être traités. Les employés sont encouragés à faire preuve de bon jugement pour faire tout ce qui est nécessaire pour satisfaire le client. Pendant ce temps, la hiérarchie de l'organisation est structurée pour soutenir les employés de première ligne dans cette tâche. Pourquoi? Parce que Nordstrom pense que les relations entre le client et l'employé sont essentielles pour capturer ce client à long terme.
D'autres organisations qui distribuent la prise de décision aplatissent leur autorité au plus près de l'utilisateur, de la recherche, du produit ou du marché, car c'est là que les meilleures solutions seront reconnues et auxquelles il sera possible de répondre le plus rapidement.
2. Soutenir et diriger le travail d'équipe.
Dans l'économie du savoir, les leaders construisent une communauté en développant des relations solides. Cela signifie investir du temps avec vos employés les plus précieux pour apprendre qui ils sont vraiment.
Permettez-moi de vous poser une question : en tant que leader, connaissez-vous bien les personnes qui travaillent le plus près de vous ? Connaissez-vous les événements de leur vie qui ont façonné qui ils sont aujourd'hui ? Connaissez-vous leurs rêves et leurs projets d'avenir? Les dirigeants utilisent des relations et des liens solides pour favoriser une excellente collaboration.
En soutenant une atmosphère d'équipe, les dirigeants tirent parti des relations pour s'assurer qu'il y a un alignement entre les objectifs personnels de leurs employés et les objectifs commerciaux de l'entreprise. Lorsqu'il est clair qu'il y a un désalignement, les dirigeants doivent trouver un compromis heureux (tant que cela ne nuit pas à l'entreprise).
Soutenir et diriger le travail d'équipe s'étend à la valorisation de la contribution des travailleurs sur des choses comme les décisions d'embauche et de promotion. Les leaders peuvent même charger l'équipe de la performance des nouveaux membres de l'équipe pour faire confiance à leur jugement.
En fin de compte, assurer une approche d'équipe solide revient aux dirigeants à vérifier leur ego à la porte et à s'appuyer sur la sagesse collective de l'équipe.
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Karen Dillon, l'ancienne rédactrice de revue de Harvard business et co-auteur de Concurrencer la chance : l'histoire de l'innovation et du choix du client , écrit dans HBR :
Lorsque je me suis finalement concentré sur le fait d'être un vrai leader, au lieu d'être un nouveau manager nerveux, j'ai commencé à demander à mes collègues comment nous pouvions mieux faire le travail plutôt que de simplement le découvrir par moi-même. Je pense que cela leur a signalé que je me souciais de leur opinion et de leur expertise, et que je ne supposais pas que j'étais un one-man band.
Dillon dit que son équipe a fini par remporter un prix de l'industrie l'année suivante - une réalisation qu'elle attribue à une équipe solide, mais seulement après qu'elle leur ait laissé prendre les rênes.
3. Écoutez plus que de parler pour montrer que vous appréciez leur expertise.
C'est vraiment une extension du dernier point parce qu'il est si important pour le succès. Construire des relations personnelles est le meilleur moyen de vous assurer que vos employés se sentent entendus. Cela signifie que les dirigeants les plus réceptifs écouteront leurs besoins, demanderont ce qui compte le plus pour eux et trouveront véritablement un moyen de les développer dans la direction qu'ils souhaitent prendre.
Colonel à la retraite de l'US Air Force, consultant en leadership et auteur Lee Ellis a récemment interviewé Tom Crawford de Crawford Corporate Coaching, qui a présenté les travailleurs du savoir de manière si succincte :
- La connaissance est puissante.
- La connaissance partagée est plus puissante.
- La connaissance des personnes de l'entreprise qui la touchent chaque jour est la plus puissante de toutes.
Développant ces points dans son Publication sur LinkedIn , Ellis déclare que « les dirigeants doivent être à l'écoute des idées et des points de vue des personnes aux niveaux inférieurs ». Bien que cela semble une évidence, Ellis dit que le contraire est souvent vrai : « Plus vous montez dans l'organisation, plus il est difficile de « se pencher » et d'écouter.
« L'écoute stratégique n'est pas une pratique naturelle et courante chez les hauts dirigeants occupés, car elle nécessite du temps et de la patience et une croyance positive dans le pouvoir et la capacité des autres », déclare Ellis.
Il ajoute : « Et comme tous les autres grands attributs du leadership, l'écoute stratégique requiert la rare combinaison de leadership de confiance et d'humilité que peu d'entre nous ont naturellement.
Pensées de clôture
Si vous vous retrouvez à gérer les personnes les plus intelligentes de la salle, souvenez-vous de ceci : le besoin humain universel de chaque travailleur du savoir n'est pas différent de celui du reste d'entre nous. Il s'agit d'accomplir un travail significatif, d'être respecté, de collaborer au sein d'une communauté soudée d'excellence et de valeurs partagées, et finalement d'avoir un impact positif dans le monde. Et la plus grande aspiration de leurs dirigeants est une question de cœur : faire de leur peuple de meilleurs travailleurs et de meilleurs êtres humains.
