Dan Kenary et deux amis étaient à quelques années de l'université en 1986 lorsqu'ils ont décidé de démarrer une brasserie artisanale à Boston - quelque chose qui n'avait pas été fait depuis si longtemps, Harpoon Ale a obtenu la licence de brassage n ° 001 de l'État. du Massachusetts. Ils cherchaient à imiter une brasserie artisanale de style européen, à une époque où il n'y avait que quelques dizaines de brasseurs artisanaux aux États-Unis. Au cours des années 90 et des années suivantes, les fondateurs se sont retrouvés au sommet d'un vague de brasseries artisanales indépendantes . Aujourd'hui, la brasserie Harpoon, qui fabrique également d'autres bières, est connue sous le nom de Mass Bay Brewing Company et n'est que l'une des plus de 4 000 entreprises de brassage artisanale du pays. Les ventes de bière artisanale ont atteint 27,5 milliards de dollars en 2018, représentant près de 25% de l'ensemble du marché américain de la bière. Kenary, aujourd'hui PDG de Harpoon, raconte comment les fondateurs ont lentement fait accepter l'entreprise et la manière inhabituelle dont ils ont réglé leurs visions contradictoires de son avenir. --Comme dit à Christine Lagorio-Chafkin
Il y a trente-trois ans, nous l'avons lancé. J'étais dans la banque à l'époque. Je savais que je n'allais pas faire un grand banquier et j'ai toujours aimé la bière. J'ai repris contact avec un ami d'université. Nous avons tous les deux eu la chance de voyager à travers l'Europe et avons vu les grands styles de bière là-bas. Nous revenions chacun en disant : « Pourquoi les lagers jaune clair d'un océan à l'autre des États-Unis ? » En Europe, vous aviez toutes ces couleurs et ces styles différents, fabriqués par de petites brasseries en plein milieu de la ville - ils n'étaient pas dans un parc industriel quelque part.
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C'est donc ce que nous avons décidé de faire. Nous sommes sortis et avons amassé 430 000 $. La plupart des gens n'avaient aucune idée de ce que nous faisions. Il n'y avait que 100 ou 120 brasseries à travers le pays--un nombre qui avait diminué au cours des 100 dernières années, passant d'environ 3 000. Mon père a dit : 'Regardez ce déclin ! Vous pensez que c'est le bon moment pour commencer à brasser ? J'ai dit : 'C'est le moment parfait.'
Toute notre stratégie de vente consistait à entrer dans les bars et à nous présenter : « Nous avons lancé Harpoon Ale. Voici une bière !' C'était brun ou ambré - ça ne ressemblait pas aux bières auxquelles ils étaient habitués. C'était un effort éducatif pour que les premiers bars servent Harpoon.
Après quelques années, les choses n'allaient pas bien pour nous. Mon partenaire, Rich [Doyle, le directeur général de l'entreprise à l'époque], a déclaré: 'Si nous ne voulons pas y arriver, nous devons au moins organiser une grande fête avant de fermer nos portes.' Nous avons eu une grande fête d'octobre à l'allemande. Nous avons installé des fûts et des tentes, et 2 000 personnes se sont présentées. Cela a rapporté de l'argent et nous a prouvé que nous faisions quelque chose de bien.
La prochaine aubaine pour les affaires a eu lieu en 1993, lorsque nous avons introduit les Harpoon IPA en tant que saison estivale. Nous avons été la première brasserie de la côte Est à faire une IPA. C'était un style populaire en Angleterre, mais les gens aux États-Unis se disaient : « Qu'est-ce que c'est ? C'est tellement houblonné. Nous avons dit : « Suivez-le, votre palais pourrait s'adapter. » Il a si bien fonctionné que nous l'avons ramené à l'année l'année suivante.
L'un des partenaires est parti très tôt et pendant des années, Rich a été PDG et dirigeait les ventes et le marketing ; J'étais président, en charge des opérations et des finances. Nous l'avons géré en partenariat. Je me souviens que lorsque nous approchions tous les deux de la cinquantaine, ce qui s'est passé vers 2010, nous avons parlé de l'avenir de l'entreprise. Il a commencé à penser qu'il voulait une sorte de liquidité. Nous possédions chacun environ 45 pour cent de l'entreprise.
Je ne voulais pas vendre l'entreprise. Il a commencé à faire appel à des banquiers et à du capital-investissement. J'ai dit: 'Par respect pour vous, je vais rencontrer et parler à n'importe qui. Je vous demande juste de faire la même courtoisie. Vous poursuivez cela. Je vais chercher d'autres options. Et puis nous reviendrons et parlerons.
Je me souviens avoir pensé que dans quelques années, je serais en voiture sur le front de mer de Boston où se trouve la brasserie, peut-être avec un petit-fils. Je pointais du doigt et disais : « Avant, nous avions une grande entreprise là-bas, mais nous l'avons vendue et maintenant ils la brassent à Newark ou à St. Louis. Et tous les gens que nous avions, je ne sais pas ce qui leur est arrivé.
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Ce n'est pas pour ça que j'étais en affaires. Je n'ai jamais été en affaires juste pour toucher un gros salaire un jour. J'ai une belle vie grâce à l'entreprise que nous avons bâtie ensemble, et elle a été bâtie avec d'autres personnes. J'ai donc fait venir des experts pour discuter d'une autre option, utiliser les banques pour structurer un plan d'actionnariat salarié et racheter Rich. Pourtant, nous ne pouvions pas être d'accord. C'était une période chargée émotionnellement.
J'ai proposé : pourquoi ne prenons-nous pas les six autres actionnaires de la société, qui détenaient ensemble un peu moins de 11 % de l'entreprise, et ne les traitions-nous pas comme un jury ? Nous leur présenterons chacun nos options. Je ne voulais forcer personne à faire un ESOP, car tous ces gens auraient pu gagner beaucoup d'argent rapidement si nous avions vendu l'entreprise. Je voulais qu'ils soient impliqués dans la décision. Vendredi matin, 7 mars 2014, nous leur avons présenté.
Le vote est revenu : tous les sespace réservéix ont voté pour poursuivre l'ESOP.
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Nous avons donc concocté un groupe de cinq banques dirigé par Citizens et JPMorgan, et le 2 juillet, nous l'avons achevé. Il s'agissait d'une transaction de 70 millions de dollars, ce qui signifiait que l'entreprise était très endettée. C'était le 9 juillet lorsque nous l'avons annoncé aux employés. Nous avons fermé la brasserie du Vermont pour la journée et emmené tout le monde en bus à Boston. Il y avait environ 200 personnes dans la salle.
J'ai dit : 'Je voudrais vous présenter les nouveaux propriétaires d'une importante participation minoritaire dans l'entreprise.' On pouvait entendre une mouche voler. Puis j'ai dit : 'Levez-vous. Tournez-vous vers la personne à côté de vous et serrez-lui la main, car vous êtes maintenant les propriétaires ! C'était très gratifiant.
Depuis lors, le travail que nous avons accompli pour développer une culture d'actionnariat salarié engagé a été formidable. Mais faire un ESOP n'est pas comme actionner un interrupteur. Il s'agit plutôt de communications régulières au fil des ans, enseignant à tout le monde ce que signifie être propriétaire. Je ne cherche pas à ce que les gens se lèvent à 3 heures du matin comme je le fais parfois, mais vous voulez que les gens aient une idée de : « Eh bien, si je fais ça un peu mieux, cela pourrait vraiment me profiter plus longtemps- terme.'
Le système de libre entreprise est formidable, mais il ne fonctionne pas sans retenue. La cupidité est une mauvaise chose. Nous pouvons apporter des changements même à un petit niveau. Au lieu de la cupidité, tout le monde peut en profiter. Essayer de faire de Harpoon une mission dans la vie des gens, c'est ce que je fais maintenant. Je me sens incroyablement béni avec les gens avec qui je travaille et cette opportunité de le faire avec eux.
