Afin d'élever le niveau de talent dans votre entreprise, vous devez oublier les compétences, les entretiens comportementaux, les descriptions de poste traditionnelles chargées de compétences et les tests d'évaluation. Au lieu de cela, vous devez penser aux résultats : comment les mesurer et comment embaucher des personnes capables d'obtenir des résultats supérieurs à ceux que vous obtenez actuellement. Si vous continuez à utiliser les outils que vous utilisez actuellement pour rechercher et sélectionner des personnes, vous obtiendrez les mêmes résultats que ceux que vous obtenez actuellement. Laisse-moi expliquer.
La semaine dernière, j'étais à Londres à la conférence Talent Connect de LinkedIn pour les leaders du talent en Europe. Juste avant de partir, j'ai rendu visite au PDG d'une entreprise de marketing à croissance rapide qui est sur le point d'exploser. Il m'a dit qu'il avait instauré une culture inhabituelle axée sur les résultats, en partie basée sur la Recrutement basé sur la performance méthodologie que je préconise depuis des années. Il a poursuivi en disant que personne dans l'entreprise n'a d'horaires formels. Au lieu de cela, tout ce qu'ils ont à faire est d'atteindre leurs objectifs de performance trimestriels ; s'ils le font, peu importe où et quand ils font leur travail. Quelles que soient les équipes avec lesquelles la personne travaille et soutient, elles déterminent le temps consacré et le besoin d'être au bureau.
Le PDG a ensuite expliqué que les objectifs de performance et les résultats attendus sont élaborés directement à partir du plan d'affaires. Ils sont évalués formellement lors de sessions trimestrielles d'examen opérationnel. Les managers doivent organiser leurs départements de la même manière, en affectant à chaque membre de l'équipe les sous-tâches nécessaires pour atteindre les objectifs globaux du département. Encore plus impressionnant, c'est que tout le monde se voit confier un travail qui non seulement les étire, mais leur permet d'exceller dans quelque chose qu'ils veulent faire. Il s'agit d'une application directe de Le concept de flux de Mihaly Czikszentmihalyi : faire un travail très satisfaisant et intrinsèquement motivant. De plus, les managers sont censés coacher les membres de leur équipe pour atteindre leurs objectifs de performance de manière constructive et non autocratique. Réussir cela est l'un des principaux objectifs de performance pour tous les managers.
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Après un an, cette approche de gestion inhabituelle fonctionne. La satisfaction au travail et les performances augmentent, ainsi qu'une forte baisse du chiffre d'affaires. Cette start-up s'impose rapidement comme l'un des meilleurs endroits où travailler au Royaume-Uni. Plus surprenant, le PDG n'a que 24 ans !
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J'ai vécu une expérience similaire il y a quelques années après avoir été approché par un autre jeune PDG d'une entreprise de haute technologie à croissance rapide en Europe de l'Est. Son entreprise approchait les 300 employés et le PDG a déclaré qu'il ne pouvait plus interviewer personnellement chaque personne embauchée. Il m'a demandé de commenter son projet de déléguer la responsabilité de l'embauche des meilleurs au responsable du recrutement. Pour lui, l'idée était que l'objectif de performance numéro un de chaque manager serait d'embaucher, de former et de développer des personnes exceptionnelles. Leur succès, ou l'absence de succès, dans la réalisation de cet objectif serait le sujet principal de leur évaluation annuelle des performances. Ceux qui ne pourraient pas attirer et embaucher les meilleurs talents ne seraient pas promus. Pour ce groupe, toute décision d'embauche ultérieure serait soumise à un examen par les pairs et pourrait être annulée.
Ce PDG croyait que si l'embauche des meilleurs talents était la chose la plus importante qu'une entreprise devait faire, chaque manager devait être tenu personnellement responsable de le faire. Rendre les responsables du recrutement responsables de l'embauche des personnes et de la notation de leurs performances est un tendance émergente . Lors de Talent Connect en octobre à San Francisco, Salesforce.com, Google et Amazon ont fait des remarques similaires.
Tenir les managers responsables de leurs décisions d'embauche est évidemment nécessaire et approprié, mais ce qui est surprenant, c'est que c'est une surprise quand quelqu'un le fait réellement. Le problème est simple à comprendre : alors que les entreprises doivent embaucher des personnes à court et à long terme, la plupart des gestionnaires embauchent des personnes principalement pour répondre à leurs besoins à court terme. C'est pourquoi les managers préfèrent les personnes qui sont pleinement qualifiées et qui ont beaucoup d'expérience directe. Malheureusement, cette approche est incompatible avec la façon dont les meilleures personnes évaluent les opportunités de carrière potentielles. Ils veulent des opportunités étendues, pas des transferts latéraux. Pour résoudre ce conflit et surmonter la nature conservatrice de la plupart des responsables du recrutement, l'intervention de l'entreprise est nécessaire.
Une façon de combler l'écart est de définir le travail que la personne embauchée doit faire pour réussir , plutôt que de préparer une liste instinctive de compétences et d'expériences « indispensables ». Il est évident que si la personne est capable et motivé pour faire le travail ils auront logiquement toutes les compétences et expériences nécessaires. Ce simple changement de mentalité élargit le bassin aux candidats à haut potentiel qui font plus avec moins, à la diversité et aux candidats non traditionnels qui apportent un mélange différent de compétences et d'expériences à la table, et aux vétérans de retour qui ont atteint des niveaux de performance comparables dans un environnement totalement différent. Ce sont les personnes mêmes que chaque entreprise devrait rechercher, mais à moins que les responsables du recrutement ne soient tenus personnellement responsables à la fois de leur embauche et de leur succès ultérieur, les choses ne changeront pas.
Chaque entreprise souhaite embaucher des personnes axées sur les résultats. Malheureusement, ils mettent ensuite un couvercle sur les types de personnes axées sur les résultats qu'ils embaucheront. Il serait préférable de définir d'abord les résultats requis et ensuite de trouver des personnes qui excelleront à les atteindre. C'est ainsi que vous créez une culture axée sur les résultats. Non pas en le souhaitant, mais en le construisant une embauche à la fois et en tenant ceux qui prennent les décisions d'embauche entièrement responsables d'eux.
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