J'ai eu l'honneur de parler avec un certain nombre de Navy SEALs et de Army Rangers : Navy SEAL Ray Care de la persévérance, du développement du bon état d'esprit et de la façon dont les seules limites que nous avons vraiment sont auto-imposées ; et Army Ranger Tyler Gray sur l'adaptabilité, l'attitude, la force mentale et comment dans la vie il n'y a pas de ligne d'arrivée; Navy SEAL Sean Haggerty explique comment surmonter le doute et pourquoi cette capacité est si importante dans les affaires et dans la vie.
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Maintenant j'ai eu l'honneur de rencontrer Herbert Thompson , un sergent des forces spéciales (béret vert) et chef d'équipe. Herbe fondée SF2BIZ , une organisation à but non lucratif visant à permettre aux vétérans des forces spéciales en transition de s'épanouir dans les affaires, et prévoit d'obtenir un MBA alors qu'il passe de l'armée au monde des affaires.
Herb a eu la gentillesse de me laisser partager une histoire qu'il m'a racontée, ainsi que certaines des leçons de leadership (en italique gras ) il a appris en conséquence.
Voici l'histoire d'Herb dans ses propres mots. (Pensez à moi comme une mauvaise excuse pour un sténographe.)
J'ai regardé la grenade propulsée par fusée voler au-dessus de notre camion à une hauteur de 10 pieds. Ma première pensée a été : 'C'est la chose la plus stupide que j'aie jamais faite.'
Ma pensée suivante fut : 'Eh bien, au moins cela n'a touché personne dans notre convoi - et l'ennemi doit être à une bonne distance.'
J'ai commencé à empiler les deux casques en Kevlar des deux opérateurs des forces spéciales afghanes sur les sièges avant à côté de moi sur un support radio. Les mitrailleuses entrantes et sortantes faisaient un bruit d'enfer lorsqu'elles prenaient vie. Nous étions dans une embuscade. C'est ce que j'avais prévu.
Maintenant, revenons en arrière et parlons de la façon dont je me suis retrouvé dans cette situation.
Au cinquième jour d'une mission « diriger » 205 Afghans (forces d'opérations conventionnelles et spéciales), nous étions dans un petit village sans nom, entouré de montagnes et à des centaines de kilomètres de tout soutien, à l'exception d'un peloton de Navy SEAL à proximité. Mon bon copain Joe, notre sergent d'armes junior, et quelques soldats d'infanterie et moi étions le « visage » américain de cette opération.
Plus tôt dans la journée, les insurgés nous avaient tiré dessus depuis le sud-est, le nord et l'ouest. Oui, si vous avez une boussole, cela signifie qu'ils nous ont encerclés, ce qui était une position avantageuse pour nous : tirez dans n'importe quelle direction et vous frapperez l'ennemi. [Des rires.]
Alors que nous nous préparions à quitter le village, nous avons entendu des bavardages à la radio selon lesquels les insurgés parlaient de tendre une embuscade sur la seule route hors de la ville que nos camions pouvaient emprunter. Le peloton SEAL voisin et leurs véhicules tout-terrain avaient manœuvré à travers le terrain montagneux accidenté jusqu'à ma position. J'ai demandé un soutien aérien, soit des aéronefs à voilure fixe, soit des aéronefs à voilure tournante, pour éliminer la menace.
On m'a dit qu'ils arrivaient mais pas de sitôt, et nous ne pouvions pas attendre car la nuit approchait. De plus, je ne faisais pas confiance à tous nos homologues afghans le jour, et encore moins la nuit, pour faire ce qu'il fallait.
Donc : Nous pourrions nous asseoir et attendre un soutien aérien qui ne viendra peut-être pas. Nous pouvions tenter de manœuvrer sur l'ennemi avec des éléments d'une force partenaire en laquelle je n'avais pas confiance. Ou nous pourrions nous asseoir une autre nuit sans aucun moyen de savoir ce qui se passerait.
Nous avons attendu et j'ai réfléchi aux options. Nous avons parlé de ce qui pourrait arriver et avons attendu un peu plus longtemps.
Mais ensuite, nous avons dû agir. Nous avons dû déménager. J'ai sorti une carte et j'ai dressé un plan dans le sable : nous partirions en utilisant le seul chemin possible avec nos véhicules, à travers la zone où ils pourraient nous tendre une embuscade, tandis que le peloton SEAL manœuvrerait à l'arrière et trouverait un position d'appui-feu pour couvrir notre repli lorsque le tir a commencé.
Il arrive un moment où vous avez fait suffisamment de recherches et d'analyses, vous n'avez plus qu'à agir. Peu importe que vous soyez dans une situation de combat dans un pays lointain, dans une salle de réunion ou à la recherche d'un nouvel emplacement pour créer une nouvelle entreprise. Vous pouvez atteindre la paralysie par l'analyse, les dirigeants dirigent et sentent que le temps d'agir est essentiel. Une fois arrivé à ce point, vous le saurez, agissez ! Exécutez votre plan et réalisez-le avec le meilleur plan et les meilleures données disponibles.
Les SEALs sont sortis, remontant le terrain accidenté dans leurs véhicules pour se rendre à leur position.
J'ai regardé nos gars et je les ai évalués. L'armée nationale afghane se mêlait à leurs véhicules. Les Commandos m'ont lancé un regard : « Nous faisons cela, mais nous ne savons pas comment cela va finir. Les opérateurs des forces spéciales afghanes m'ont regardé et m'ont souri. Ils ont dit : 'Nous allons où vous allez.'
J'avais le choix, je pouvais monter dans le HMMWV blindé et ne pas avoir de conscience de la situation, ou je pouvais monter dans une camionnette Ford Ranger sans blindage et avoir autant de conscience de la situation que possible. J'ai choisi de monter dans le véhicule non blindé et d'avoir autant de compréhension que possible de mon environnement.
En tant que leader, c'était le bon choix.
Je me suis assuré que les autres Américains étaient dans les HMMWV blindés et protégés. Et puis nous nous sommes mis en route pour sortir de là.
Un leader ne peut pas se cacher dans un cocon sûr pendant que l'action se déroule à l'extérieur. Vous devez vous mettre au milieu de ce qui se passe et comprendre la situation réelle. Promenez-vous dans l'usine et voyez quel est le problème de vos propres yeux. Assistez à une réunion et voyez où sont les vrais problèmes. Sortez et parlez à vos clients : obtenez des informations réelles et non filtrées.
Les titres de poste et les bureaux ne définissent pas un leader. Un leader se retrouve au milieu de la situation et comprend parfaitement ce qui se passe, quels sont les problèmes, comment des solutions peuvent être apportées et comment le plan peut être un succès.
Nous avons approché un virage à 90 degrés vers la droite sur la route et je savais que c'était l'endroit le plus susceptible d'être pris en embuscade : nous avons dû ralentir pour prendre le virage ; de plus, c'était le point le plus proche de la position des insurgés.
J'ai regardé par la fenêtre et j'ai vu un vieil Afghan marcher dans la rue près de certains bâtiments comme s'il s'en foutait du monde. Le ciel était clair et bleu. Le soleil brillait. C'était une belle journée.
Puis j'ai vu une grenade propulsée par fusée voler à quelques mètres au-dessus de notre camion et j'ai pensé : « C'était une idée stupide. Qui tombe dans une embuscade connue dans un véhicule non blindé et pense que c'est la meilleure option ? [Des rires.]
À tout moment, les SEAL devraient surgir au-dessus de leur crête à des centaines de mètres de distance et commencer à attaquer sérieusement les insurgés. Entre-temps, cependant, d'autres grenades propulsées par fusée ont survolé. Les tirs de mitrailleuses se sont intensifiés.
Il y a eu quelques tirs de retour du convoi réagissant à l'embuscade alors que nous continuions d'avancer. Les casques que j'avais empilés sur un support radio tenaient le coup ; rien ne rentrait dans notre camion.
Je savais que j'allais bien, nous allions surmonter ça et en rire plus tard.
J'avais empilé ces deux casques en Kevlar sur le support radio à côté de moi pour arrêter les balles entrantes. Maintenant j'en ris; quelle pensée absurde. Mais je l'ai cru. Je pensais que cela aiderait, et cela m'a aidé à me concentrer sur ce qui était important.
Que ce soit la photo de baseball de votre fils assis sur votre bureau qui vous porte chance, la photo de récital de danse de votre fille - quelle qu'elle soit, si cela vous aide à croire, super. Il n'a pas besoin d'être rationnel. Tout ce qui compte, c'est que vous croyiez. Votre pouvoir de conviction et votre capacité à vous concentrer sur les affaires en cours, c'est ce qui compte.
Alors que nous tirions, je me suis dit : « Où sont les SEAL et leurs tirs de soutien ? Je n'ai entendu aucun coup de feu venant de la direction à laquelle je m'attendais. Je ne les ai pas vus non plus.
Un rapide appel à la radio à leur chef, Steve, m'a donné la réponse. Ils avaient surgi sur une crête prêts à allumer le feu, seulement pour voir qu'ils étaient trop loin et devaient se déplacer vers la crête suivante plus proche. Il faudrait quelques minutes avant qu'ils soient en mesure de fournir un feu d'appui.
Je ne pouvais rien faire d'autre que continuer à faire avancer le convoi à travers la zone de destruction de l'embuscade. Les SEAL étaient des combattants dévoués et compétents. Ils réglaient le problème. Je n'avais pas besoin de perdre mon attention sur cette situation.
La loi de Murphy s'applique même aux plus grands projets. Les choses iront toujours mal.
Attendez-le. Anticipez-le. Et ne t'en fais pas. Si vous pouvez contrôler un problème et le résoudre, faites-le. Si vous ne pouvez pas, ne gaspillez pas votre cerveau sur quelque chose hors de votre contrôle.
Il n'y a pas besoin de stresser à propos d'un problème de vente ou d'une décision prise par un partenaire que vous ne pouvez pas contrôler. Concentrez-vous sur ce que vous pouvez affect - et utilisez vos énergies sur ce qui est important et devant vous.
J'ai continué à communiquer avec Joe et à m'assurer que tous les Américains allaient bien et que nous continuions à avancer.
Bien sûr, dans la tradition que j'avais maintenant expérimentée à quelques reprises, le véhicule de tête, un véhicule de l'Armée nationale afghane équipé d'un rouleau de déminage, s'est arrêté. Étant plus en arrière dans le convoi d'une vingtaine de véhicules, j'étais maintenant assis en plein milieu de la kill zone au tournant de la route.
C'est à ce moment-là que j'ai souri et que j'ai eu une « bonne idée ». Je portais une arme antichar légère (LAW) attachée à mon dos depuis environ cinq mois. Maintenant, j'allais enfin pouvoir tirer sur l'ennemi.
J'ai descendu du véhicule, laissant mon arme d'épaule derrière moi, et me suis dirigé vers une position pour tirer avec la LAW sur les insurgés qui nous attaquaient. J'ai manoeuvré autour d'un bâtiment à environ 50 mètres de mon véhicule. Je ne pouvais pas voir exactement où se trouvait l'ennemi, alors je me suis approché. J'ai commencé à tirer des tirs de mitrailleuses à proximité de ma position. L'ennemi a vu que j'étais devenu une cible facile et a commencé à se concentrer sur moi avec leurs mitrailleuses.
Alors, j'ai aligné les mires et j'ai tiré la roquette sur une position ennemie. À ce stade, une mitrailleuse ennemie s'est sérieusement intéressée à moi et le nombre de tirs entrants s'est intensifié. J'ai laissé tomber le tube de fusée et j'ai couru vers le convoi.
Alors que je contournais un bâtiment au sprint, impatient de retrouver la «sécurité» de mon véhicule, je me suis soudainement arrêté.
Le véhicule avait disparu.
Peut-être avez-vous une idée géniale que vous avez hâte de mettre en œuvre. Mais cela ne veut pas dire à présent est le bon moment pour forcer cette option. C'est ce que j'ai fait. J'avais tellement envie de tirer une roquette que je portais depuis des mois, j'allais la tirer quoi qu'il arrive.
N'essayez pas d'enfoncer une cheville carrée dans un trou rond. Votre idée géniale peut ne pas convenir en ce moment. La nouvelle technique de vente que vous mourriez d'envie d'essayer, ou un excellent processus dont vous avez entendu parler et que vous souhaitez mettre en œuvre - prenez une seconde pour faire une pause et demandez-vous si vous forcez la mauvaise cheville dans le mauvais trou.
Alors que je me tenais debout pendant une seconde avec seulement un pistolet sur la hanche et des obus entrants, j'ai levé les yeux pour voir le convoi se déplacer lentement et mon camion quelques centaines de mètres plus loin. J'ai couru -- non, j'ai sprinté, plus vite que n'importe quel olympien au 100 mètres -- pour rattraper mon camion. Alors que je rattrapais le camion, Oscar, l'un des opérateurs des forces spéciales afghanes, qui tirait énormément sur les positions ennemies, a souri et a crié un énorme rugissement d'approbation à mon retour.
J'ai couru ces quelques centaines de mètres, portant un gilet pare-balles, plus vite que je n'aurais probablement pu l'avoir dehors dans la rue à la maison en short de sport et en baskets.
Vous êtes capable de plus que vous ne le pensez, surtout dans des situations extrêmes. Vous pouvez être à la hauteur de l'occasion et vous-même faire plus que vous n'auriez jamais cru possible.
Si vous vous êtes préparé du mieux que vous le pouvez, vous obtiendrez des résultats que vous n'auriez jamais imaginés.
J'ai sauté dans le camion, j'ai repris mon souffle et j'ai attrapé mon arme d'épaule. Et j'ai décidé de ne plus le laisser derrière moi. [Des rires.]
Le convoi a continué à se déplacer lentement, beaucoup plus lentement que je ne l'aurais souhaité avec des obus et des roquettes toujours à l'arrivée.
Puis le convoi s'est arrêté. Cinq secondes. Dix secondes. Trente secondes. On ne bougeait pas.
J'ai utilisé la radio pour demander à Joe ce qui se passait. Il ne savait pas. J'ai sauté du camion avec mon fusil d'épaule à la main et me suis dirigé rapidement vers l'avant du convoi, passant à côté de tous ces véhicules avec un groupe d'Afghans qui avaient l'air de s'ennuyer et qui ne tiraient pas sur l'ennemi. Je leur ai fait signe de tirer sur les positions ennemies. Certains l'ont fait, d'autres non.
Je suis passé à côté de Joe et je lui ai dit que j'allais au véhicule avant pour voir quel était le problème. Je suis arrivé au véhicule de tête, un HMMWV avec un rouleau de mine attaché à l'avant. Il n'y avait aucun problème, aucun obstacle important ou mine sur la route. J'ai parlé à leur chef, en utilisant des signaux de main et de bras, pour m'assurer qu'il comprenait que je voulais que nous foutions le camp. Au bout de quelques secondes, il a compris ce que je disais et le véhicule a commencé à avancer lentement, le convoi le suivant.
En tant que leader, vous devez voir quel est le problème de première main. Ne restez pas assis dans votre bureau et n'entendez pas parler d'un problème au quai de chargement. Descendez et voyez-le. Parlez aux personnes chargées de l'expédition pour obtenir les vraies informations. Ou si l'un de vos partenaires dans un accord a des problèmes, allez lui parler. Voyez les problèmes par vous-même.
Vous n'apprendrez jamais tout ce que vous devez savoir en vous asseyant dans une chaise de bureau confortable et ergonomique.
Le convoi a continué de se déplacer et j'ai sauté dans mon camion alors qu'il remontait la route et nous sommes retournés à l'enceinte que nous avions sécurisée dans le village voisin comme base d'opérations.
Juste à ce moment-là, deux hélicoptères d'attaque Apache ont survolé et se sont enregistrés par radio. « Enfer, ouais », pensai-je, « Il est temps de tirer sur ces positions ennemies. »
Je pensais que Steve, le leader des SEAL, les avait appelés. Ensuite, j'ai réfléchi quelques secondes et j'ai su que cela ne pouvait pas être le cas. Nous n'étions sous le feu que depuis environ 20 minutes et ils étaient basés à un long vol.
Plus tard, j'ai parlé avec Steve. il avait pensé je avait appelé les Apaches.
Ce qui s'était réellement passé, c'est qu'ils se dirigeaient vers nous depuis un moment. Mais personne ne m'a informé, même quand j'ai demandé s'ils venaient.
J'aurais pu créer un autre plan, un plan qui n'implique pas que nous soyons l'appât pour l'embuscade, ce qui aurait été utile. [Des rires.]
Le flux d'informations est essentiel et doit circuler de haut en bas, de gauche à droite, à 360 degrés. Ne dissimulez pas d'informations à votre personnel et n'activez pas un système qui entrave le flux d'informations.
Les gens peuvent être incroyablement innovants et faire des choses merveilleuses avec des connaissances. Mais sans cette connaissance, des plans sont créés qui ne peuvent pas atteindre leur plein potentiel. Encouragez la circulation de l'information. Donnez l'exemple. Faites-en une partie de votre culture.
Permettez à vos employés de briller et ils contribueront à développer votre entreprise.
Les Apaches étaient là, mais pourquoi ne tiraient-ils pas sur l'ennemi ? Je me suis enregistré à la radio avec Steve, qui était dans une bien meilleure position pour contrôler l'avion.
Le problème était les règles d'engagement, les règlements nécessaires pour combattre légalement. Fondamentalement, les restrictions sur la façon dont nous pourrions engager l'ennemi. Les Apaches n'étaient pas habitués à travailler avec les forces spéciales et suivaient un ensemble différent de règles d'engagement.
Steve les suppliait de tirer sur les positions ennemies, et ils disaient qu'ils ne pouvaient pas. Les pilotes Apache regardaient l'ennemi lâcher leurs armes, ce qui signifiait qu'ils n'étaient plus armés, même s'il s'agissait des mêmes armes qui étaient brûlantes d'avoir tiré sur nous pendant les 20 dernières minutes. Ils étaient encore des combattants ennemis. Tout ce qu'ils avaient à faire était de ramasser leurs armes et de recommencer à tirer.
Il a fallu quelques minutes à Steve pour convaincre les Apaches de nos règles d'engagement, puis pour qu'ils vérifient auprès d'un quartier général supérieur pour approbation. Finalement, ils sont revenus à la radio et ont dit qu'ils faisaient la queue pour une fusillade sur quatre insurgés.
Cela a pris environ deux minutes, puis les insurgés sont entrés dans un village, ce qui signifie qu'on ne pouvait pas leur tirer dessus de peur de faire des victimes civiles.
La bureaucratie est un tueur. Il tue l'esprit, tue l'innovation, tue la croissance. Traquez votre bureaucratie interne inutile et débarrassez-vous-en. Mettez en place des règles qui aident les gens à faire leur travail et à être innovants, sans les gêner.
Quelle est la meilleure façon de trouver ces barrières ? Interroger. Demandez à vos employés les règles ou les normes de bureau qui les gênent. Et demandez-leur s'ils ont des idées qui amélioreront la productivité.
Vous serez surpris par les grandes choses que vos employés vont proposer. Mais vous devez demander et écouter.
Nos véhicules sont entrés dans et autour de l'enceinte à partir de laquelle nous opérons. Nous nous sommes assurés que la sécurité était en place et avons vérifié s'il y avait des victimes.
Heureusement, miraculeusement, nous n'avons eu personne blessé. Il y avait quelques égratignures et contusions, mais rien d'inquiétant - une journée moyenne dans notre bureau.
Ensuite, avec tout le monde réuni, nous sommes entrés dans un examen après action (AAR) informel : ce qui était censé se passer, ce qui s'est réellement passé, ce qui s'est bien passé, ce qui n'a pas fonctionné et que pourrions-nous faire mieux à l'avenir.
Un AAR est un moment d'apprentissage crucial pour toutes les personnes impliquées, un moment qui peut améliorer vos opérations avec les personnes qui mènent réellement les opérations. Ne le rendez pas trop formel. Juste guidé le long du chemin. Vos collaborateurs doivent être en mesure d'exprimer leurs opinions et observations professionnelles sans réaction et répercussions potentielles.
Que chacun donne son avis et donne des idées pour les opérations futures. Il se peut que ce soit le nouveau gars ou la nouvelle fille au bureau qui propose la meilleure idée pour aller de l'avant, ou qui identifie un problème important que les autres n'ont pas vu.
Le plus important, ayez une peau épaisse. Ne le prenez pas personnellement. Écoutez et apprenez, et aidez votre équipe à apprendre.
Après être entrés dans l'enceinte et avoir établi la sécurité, nous nous sommes dirigés l'un vers l'autre et, avec des sourires aussi grands que vous pouvez l'imaginer, nous nous sommes embrassés. C'était une pure joie d'avoir survécu et d'avoir réussi la mission.
Nous avons demandé à l'un des gars de nous prendre en photo avec nos bras l'un autour de l'autre, sales comme l'enfer, couverts de sueur, vivants et remplis d'autant de joie immense qu'humainement possible. Joe m'a donné cette photo.
Cette photo restera toujours l'un de mes biens les plus précieux.
Peu importe qu'il s'agisse d'une opération de combat, d'un accord de longue haleine ou d'un processus d'acquisition ardu, prenez le temps de profiter du moment et de votre accomplissement avec ceux qui l'ont rendu possible.
Ce sont vraiment des moments joyeux que vous apprécierez des années plus tard lorsque vous regarderez en arrière. Les personnes avec qui vous avez travaillé et la joie que vous avez partagée de réussir seront vos souvenirs les plus durables et les meilleurs.
