Les entrepreneurs peuvent concevoir et inculquer des cultures avec la même intention que des stratégies, explique Ben Horowitz, cofondateur et associé général de la société de capital-risque de la Silicon Valley Andreessen Horowitz. Dans son nouveau livre, Ce que vous faites, c'est qui vous êtes : comment créer votre culture d'entreprise , Horowitz dissèque quatre études de cas surprenantes de dirigeants dont les décisions et les comportements inattendus ont puissamment remodelé leur monde. Ses exemples sont Toussaint Louverture d'Haïti, qui a dirigé la seule révolte d'esclaves réussie ; les samouraïs, créateurs d'un code strict qui a défini la société japonaise pendant 700 ans ; Gengis Khan, qui a conquis plus de terres que quiconque dans l'histoire ; et Shaka Senghor, qui, en prison, a fondé un gang qui a considérablement influencé la culture de l'institution.
Que faites vous explique comment les fondateurs peuvent appliquer leurs leçons aux entreprises en croissance. Inc. parlé avec Horowitz sur la construction de la culture que vous voulez vraiment.
Inc. : Toutes vos études de cas centrales concernent des guerriers, ou du moins des personnes vivant avec la menace constante de mort violente. Est-il possible de forger une culture en dehors d'un tel creuset ?
Horowitz : Une grande partie de la violence dans le livre vient d'histoires qui rendent des choses claires qui sont relativement subtiles. C'est-à-dire : comment le comportement du leader invoque-t-il - au fil du temps et systématiquement - le comportement de l'ensemble de l'organisation ? Si vous regardez Sun Tzu [un commandant militaire chinois également évoqué dans le livre], les gens ne faisaient pas attention pendant ses exercices et, en conséquence, il leur a coupé la tête. C'est hyper dur. Mais le but était de faire savoir à tout le monde que si nous ne pratiquons pas correctement, beaucoup plus de gens vont mourir sur le terrain. Il y a une leçon de choses clarifiante. Les gens ont d'autres techniques pour faire bouger la culture, comme Michael Ovitz chez Creative Artists disant que nous allons tous porter des costumes pour distinguer notre culture d'un niveau de professionnalisme plus élevé. Ceux-ci sont évidemment plus modérés.
Le livre part du principe que la culture n'est pas immuable. Mais puisque la culture définit les entreprises, le changement ne met-il pas en danger les principes fondateurs ?
L'entreprise évolue au fur et à mesure qu'elle grandit, et il peut manquer des éléments culturels dont elle a besoin. Supposons que vous êtes une entreprise de logiciels d'entreprise. Vous pouvez commencer avec une sorte de modèle de distribution de téléchargement gratuit ascendant. Finalement, pour conclure des contrats plus importants avec de grandes entreprises, vous avez besoin d'une force de vente d'entreprise. Cela nécessite une urgence, une compétitivité et une précision qui n'étaient peut-être pas présentes dans les premiers jours.
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Les dirigeants apprennent beaucoup sur eux-mêmes et leurs entreprises lors des premières crises. Devriez-vous attendre pour définir votre culture jusqu'à ce que vous ayez traversé l'enfer et les hautes eaux ?
Vous ne voulez pas commencer trop tard, car vous ne voulez pas que votre culture soit entièrement accidentelle. Mais je suis d'accord que si vous commencez trop tôt, vous ne saurez pas ce que vous faites. Et vous devrez démêler des choses que vous pensiez être une bonne idée mais qui ne fonctionnent pas dans un contexte organisationnel. Je parlais l'autre jour à un entrepreneur qui avait cette valeur d'entreprise de gentillesse. Mais les gens ont armé ça. Ils l'ont transformé en « Vous ne pouvez pas me donner de commentaires parce que ce n'est pas gentil. » Vous obtenez des trucs stupides comme ça, et vous devez changer. Alors commencez petit et développez au fur et à mesure que vous essayez de définir chaque comportement de Jump Street.
Vous dites que les « vertus » - le terme samouraï pour « actes » - sont plus importants que les valeurs. Les entrepreneurs parlent beaucoup de valeurs. Perdent-ils leur temps ?
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Les valeurs sont l'aspiration : qui nous voulons être. Ensuite, vous demandez : comment devons-nous nous comporter pour être qui nous voulons être ? C'est plus difficile. Et c'est pourquoi il est si important d'être précis et de mettre le « pourquoi » dans vos valeurs. Uber avait cette valeur : faire la bonne chose. Je ne sais pas ce qu'il y avait derrière ça. Mais à première vue, cela ne vous dit pas grand-chose sur la façon de vous comporter. Est-il juste de rester fidèle à ce que vous avez promis à vos investisseurs ? Ou est-ce pour dire la vérité au client ?
Les samouraïs étaient très détaillés sur ce qu'ils entendaient par politesse : c'est la meilleure façon d'exprimer l'amour et le respect pour quelqu'un. Et puis voici toutes les choses que vous avez à faire, comme la façon dont vous vous inclinez à la cérémonie du thé. Comparez cela avec quelqu'un qui dit : « Notre valeur est que nous sommes très intègres » ou « Nous sommes là les uns pour les autres. ' Ceux-là ne veulent rien dire.
J'aime l'idée de « règles choquantes ». Expliquez comment ceux-ci fonctionnent.
Ici, au cabinet, nous voulions vraiment respecter l'entrepreneur et le processus entrepreneurial. C'est délicat dans le capital-risque, parce que les gens viennent vous demander de l'argent. Vous avez donc l'impression d'être la grande personne parce que vous avez l'argent. Et ils sont la petite personne parce qu'ils le demandent. Je voulais inverser ça. Nous avons donc établi cette règle que si vous êtes en retard à une réunion avec un entrepreneur, il y a une amende de 10 $ la minute. C'est raide. Mais la raison pour laquelle c'est là, c'est que c'est choquant. Vous dites : « J'étais en train de passer un appel téléphonique important dans le cadre d'un autre accord ». Ou 'Je devais utiliser la salle de bain. Et maintenant je paie de l'argent? Pourquoi dois-je payer cette amende exorbitante et ridicule pour travailler ici ? Et nous leur disons : Construire une entreprise est incroyablement difficile. Nous respectons tellement cela que nous ne perdrons pas une minute du temps de l'entrepreneur. S'il y a une question dans l'esprit de quelqu'un sur la façon dont il doit traiter les entrepreneurs, cette règle répond à cette question.
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Beaucoup de gens contestent maintenant l'idée que les entreprises devraient tenir compte de la culture lors de l'embauche. Où vous situez-vous là-dessus?
La culture n'est pas immuable. Donc l'idée que je vais seulement embaucher les gens qui ont la culture que j'ai est bizarre. Et votre culture n'a pas tout ce que vous voulez. Vous voudrez apporter quelque chose de nouveau. Mais vous devez être très clair avant d'embaucher quelqu'un sur les éléments de la culture existante que vous avez besoin qu'il adopte. Nous remettons aux gens notre document culturel, qui fait six ou sept pages et couvre cinq vertus. Et nous leur disons que si vous n'êtes pas inscrit pour cela, veuillez ne pas signer la lettre d'offre.
Vous dites que le premier jour d'un nouvel employé est le plus important. Comment optimiseriez-vous les chances de faire une impression favorable et précise sur cette personne ?
Il ne s'agit pas de créer une impression favorable et précise. Les nouvelles recrues découvrent ce qu'il faut pour réussir. Le premier jour de sa sortie de quarantaine en prison, Shaka Senghor a vu l'un des autres prisonniers poignarder un gars à la gorge. Puis le prisonnier a jeté sa tige à la poubelle et est allé prendre un sandwich. Shaka a immédiatement réalisé : « C'est ce qui est nécessaire pour survivre ici » et s'est demandé : « Est-ce que je peux faire ça ? » Cela se produit tout le temps dans un contexte d'entreprise. Chaque comportement que la nouvelle recrue verra ce premier jour sera compris et traité. Donc, d'abord et avant tout, prenez l'intégration très au sérieux et assurez-vous que les comportements que vous voulez sont ceux qu'ils voient. Car ce sont les comportements qui vont se multiplier.
Quelle est la leçon la plus importante que les entrepreneurs devraient retenir sur la culture ?
Quand vous pensez à l'organisation que vous dirigez, dans 20 ou 30 ans, personne ne se souviendra des trimestres que vous avez réalisés ou des transactions que vous avez conclues. Ils se souviendront de l'impact que vous avez eu les uns sur les autres et sur les personnes que vous avez touchées. C'est votre culture. Si vous voulez bien faire une chose, c'est tout.
